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????作者: 王亦丁

????面對龐大的中國家電消費潛力,，無數(shù)跨國公司曾經(jīng)雄心勃勃地制定了宏偉的計劃,，但挑剔的中國消費者和本土家電制造商激烈的競爭，讓許多跨國公司苦不堪言,，甚至無功而返,。然而,，博世西門子家電集團卻是惟一的幸存者,。自從 1994 年進入中國市場以來，這家公司已經(jīng)牢牢占據(jù)了中國家電高端品牌的頭把交椅，西門子品牌的冰箱,、洗衣機業(yè)務(wù)保持 25% 的增長率,，博世西門子家用電器成為惟一在華贏利的跨國家電集團，西門子冰洗產(chǎn)品在上海,、北京等一類城市占據(jù)超過 20% 的市場份額,。

????過去十年間，在需求拉動的中國市場中,，很多家電跨國公司都采用 OEM 的方式,，不惜與本土競爭對手以“價格戰(zhàn)”和“廣告戰(zhàn)”來獲取市場份額。然而,，西門子卻有其獨特的做法：在虧損時,，持續(xù)投資引進全球最先進的生產(chǎn)線，建立和鞏固生產(chǎn)基地,；與其他跨國公司先做量再做產(chǎn)品不同,，西門子先做產(chǎn)品，以高技術(shù),、高品質(zhì)的形象建立客戶對品牌的忠誠度,，然后再逐步擴大產(chǎn)品線及引進新品牌。而當其他公司以降價來透支產(chǎn)品品牌時,，西門子堅信以產(chǎn)品和服務(wù)增值來提升產(chǎn)品競爭力,。這些策略讓西門子籠絡(luò)了一大批中國新興的中產(chǎn)階層，他們將西門子冰箱,、洗衣機與大眾,、寶馬汽車媲美，西門子品牌成為德國精湛工藝和生活品質(zhì)的象征,。

????但是,，這一切似乎耗費了太多的時間和投資成本，尖銳的商界評論家甚至認為,，博世西門子的發(fā)展顯然過于謹慎,。相較于其他家電制造商的全產(chǎn)品線、多品牌“推進”,，在進入中國市場 11 年間,，博世西門子只有西門子一個名牌，產(chǎn)品僅涉及冰洗產(chǎn)品及廚具三類產(chǎn)品線,。直到 2004 年底,，享譽全球的博世品牌才剛剛叩開中國市場大門。

????顯然,，這家歐洲家電集團也已經(jīng)意識到這一點：利用已經(jīng)積累的品牌忠誠度和中國市場運營能力,。他們決心在這個日益增長的市場加速前進,。2004 年底，博世品牌挾冰洗產(chǎn)品進入中國市場,。今年,，博世廚具亮相中國。同時,，在過去兩三年間,，西門子推出新品的速度明顯加快?！拔覀儓猿址€(wěn)扎穩(wěn)打的策略,，希望未來在全產(chǎn)品線上獲得品牌提升?！辈┦牢鏖T子家用電器集團中國區(qū)總裁蓋爾克（Roland Gerke）說,。

????蓋爾克深黯中國家電市場的經(jīng)營之道。他堅信,，深入了解消費者并且滿足他們的需求,，品牌才有競爭力。自從 1996 年第一次踏上中國的土地,，蓋爾克的職業(yè)生涯就與博世西門子的成長緊密聯(lián)系在一起,。憑借其在中國市場的出色業(yè)績，2002 年蓋爾克升任中國區(qū)總裁,。但眼下,，他的挑戰(zhàn)顯而易見：對手紛紛開始高端市場的轉(zhuǎn)型，博世西門子如何能夠保持領(lǐng)先,？跨國巨頭紛紛面臨原材料價格的上漲,，博世西門子如何獨善其身？博世和西門子的多產(chǎn)品線和雙品牌策略會不會相互競爭,，侵蝕原有的市場份額,？

????2007 年 8 月底，蓋爾克在南京接受了本刊編輯王亦丁的專訪,，對上述問題一一作答,。

????《財富》（中文版）問：在冰洗產(chǎn)品后，博世計劃推出廚房系列產(chǎn)品,，而其他公司都在壓縮產(chǎn)品線,，這是不是太冒險了？

????蓋爾克答：這是博世西門子的長期策略,，我們希望建立一個全產(chǎn)品線的博世品牌,。博世在美國市場享有盛譽，我們計劃把廚房的東西帶到中國來,，比如說炊具,、洗碗機,、抽油煙機、電烤箱等,，在中國成為廚具和浴室電器產(chǎn)品的專家。

????問：2005 年,，西門子也推出了廚具系列,，會不會出現(xiàn)左手打右手的情況？兩個品牌在產(chǎn)品線上有哪些規(guī)劃,？

????答：這種區(qū)別與我們?nèi)虍a(chǎn)品線的區(qū)隔保持一致,，因為我們每個品牌都有明顯的特征，每個品牌有自己特定的消費群,。談到博世,，我們在 2004 年底開始了冰洗業(yè)務(wù)，并在北京,、天津,、江蘇、浙江,、廣州等地樹立了品牌影響力,。8 月 28 日，我們將在上海推出博世廚房系列產(chǎn)品,。我認為這是一個很好的機會,，因為中國住宅市場方興未艾，房間越來越大,，消費者對廚房的需求也在不斷提升,，他們對裝飾一個漂亮的廚房充滿興趣，希望在廚房中營造一種舒適的氣氛,。我認為,，博世系列廚具可以滿足這種需求。當然,，我們在 2005 年已經(jīng)推出了西門子的廚具,。

????問：兩個品牌如何平衡？

????答：競爭當然存在,，但是,，兩個品牌面對不同的目標消費群體。西門子擁有領(lǐng)先的技術(shù)和靈動的智能,。在設(shè)計上,，它更具有歐洲傳統(tǒng)的風格，直線條,，更專業(yè),。而在博世,，我們的目標消費者更關(guān)注可靠的質(zhì)量和服務(wù)于生活的技術(shù)。在設(shè)計上,，博世可能要更溫和,、圓潤，會更接近消費者,。如果你看看博世的產(chǎn)品,，會發(fā)現(xiàn)門側(cè)面、把手等都有圓弧線的造型,。

????這兩個品牌覆蓋不同的消費者,。如果從全球市場來看，購買西門子品牌產(chǎn)品的消費者,，可能是追趕潮流的人士,，緊緊追隨技術(shù)的腳步，他們希望向周圍的人展示先進的技術(shù),。而博世的消費者可能更從家庭化的角度理解技術(shù),，這種技術(shù)更緊密地服務(wù)于他們的家庭和周圍的陳設(shè)。

????問：可能消費者很難理解這些區(qū)別,，他們也許僅僅從價格上做出選擇,？

????答：如果我們看看汽車行業(yè)，就會理解這種區(qū)別,。你可能會提到奧迪和寶馬,，它們面對非常相似的消費者，都擁有德國的傳統(tǒng)和德國的質(zhì)量,，但它們卻有顯著的區(qū)分,。寶馬更強調(diào)車本身的性能，而奧迪外型上更中規(guī)中矩,，適合公司或政府的人來開,。我認為，這種區(qū)別是產(chǎn)品很重要的特質(zhì),，產(chǎn)品因此呈現(xiàn)出不同的屬性,。在公司內(nèi)部，我們努力明確這些特質(zhì),，并以此確定產(chǎn)品的方向,。這可能不僅是口頭講“直線條、科技或者智慧”,，我們希望每個員工都能理解消費者的需求,，并且按照產(chǎn)品特質(zhì)來發(fā)展產(chǎn)品。

????問：許多國際品牌在擴張產(chǎn)品線的時候,，可能采用 OEM 的方式,，你們?yōu)槭裁匆约和顿Y做,？畢竟中國的家電產(chǎn)能已經(jīng)過剩了。

????答：這的確是個問題,。但是,，如果希望掌控中國市場，就必須選擇自己投資來建設(shè)產(chǎn)品線,。所有的國際重要品牌不僅投資工廠,，而且發(fā)展自己的產(chǎn)品。我們不僅僅是制造商,，而且要發(fā)展自己的產(chǎn)品品牌。作為一家制造商,，最重要的是生產(chǎn)流程和產(chǎn)品質(zhì)量以及研發(fā),。我們投入一切資源來保證實現(xiàn)這一切。而且,，我們必須提供全球一致的標準,，滿足消費者的需求。中國的消費者關(guān)心產(chǎn)品,，關(guān)注質(zhì)量,，關(guān)注領(lǐng)先的技術(shù)，他們希望有同樣的生產(chǎn)平臺,，能夠買到和歐洲,、美國一樣的產(chǎn)品。

????問：產(chǎn)品質(zhì)量體系固然重要,，但維持一種統(tǒng)一的服務(wù)標準可能更復(fù)雜,？

????答：我們對服務(wù)相當重視，在中國主要城市建立了自己的售后服務(wù)體系,，提供 24 小時的服務(wù),，同時培訓售后服務(wù)人員。對于博世,，我們的售后服務(wù)更加完善,，提供了 100 天服務(wù)，客戶在購買產(chǎn)品 100 天之內(nèi)不滿意,，可以退貨,。

????問：博世和西門子是同一個售后服務(wù)團隊嗎？如果兩個團隊運作,，會不會成本上升,？

????答：兩個品牌有不同的呼叫中心和售后服務(wù)，消費者的任何需求都可以得到答復(fù),，這是博世和西門子品牌對中國消費者做出的承諾,。這可能不僅僅是成本的問題,，我們需要滿足消費者的選擇。未來,，我們會繼續(xù)加大對售后服務(wù)的投資,。比如，我們的消費者希望能夠 24 小時隨時拔通售后服務(wù)電話,，他們通常周一上午 9 點到辦公室后就打電話,，如果電信設(shè)備容量不夠，就很可能占線,，因此我們必須考慮在不同的高峰時間有足夠的容量來支持它,，保證消費者隨時能打通電話，盡快得到答復(fù),。因此,，我們同中國電信合作改善呼叫中心的服務(wù)，保證 24 小時的服務(wù)電話質(zhì)量,，同時有電話自動應(yīng)答功能,。

????問：在運營過程中，兩個品牌之間有哪些協(xié)同,？

????答：兩個品牌分別由兩個團隊獨立運作,，它們是相互競爭的。當然,，我們在財務(wù),、商務(wù)服務(wù)或者內(nèi)部管理中會共享資源。但是,，如果談到售后,、市場或研發(fā)方向，它們是完全不同的兩個團隊,，因為每個品牌必須有清晰的策略和規(guī)劃,，以這個規(guī)劃來指導(dǎo)我們行動的方向，包括研發(fā),、產(chǎn)品設(shè)計等,。我們博世的同事已經(jīng)開始做這方面的工作，他們已經(jīng)開始為未來四,、五年的產(chǎn)品做準備,。

????問：談?wù)勎鏖T子品牌吧。為什么外資家電業(yè)在中國困難重重,，西門子卻盈利并高速增長,？

????答：重要的是我們有一種長期的策略，并且堅持這種策略。如果回頭看,，可能許多人會認為我們發(fā)展太慢了,，為什么不在 2001 年或者更早的時候就發(fā)展其他產(chǎn)品線，那樣可能業(yè)務(wù)發(fā)展更迅速,？我們希望在引進廚房或小家電業(yè)務(wù)之前,，建立冰箱和洗衣機業(yè)務(wù)的堅實基礎(chǔ)。我們必須一步一個腳印,。當我們決定投資做一個產(chǎn)品的時候,，我們希望在這個領(lǐng)域至少能夠成為前三名的品牌，必須成為新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,?？赡芎芏喙菊J為中國市場正處在千載難逢的時機，可以在短期內(nèi)迅速擴充產(chǎn)品線,，但它們當中很多卻沒有繼續(xù)發(fā)展下去,，原因在于缺少長期的策略并發(fā)展這種策略。另外,，我們做任何一種產(chǎn)品,，也是在對消費者作出承諾,，為他們帶來獨一無二的價值,，這就要求我們必須全力投入，否則奇跡不會發(fā)生,。

????問：西門子籠絡(luò)了一大批中產(chǎn)階級消費者,，你們是如何與他們建立聯(lián)系的？

????答：我們在中國最重要的事就是了解消費者的需求,。作為一家家電制造商,，我們的促銷員可能每天都在面對消費者，他們傾聽并記錄消費者的需求,，這是我們最重要的渠道,。另外，我們也經(jīng)常采用其他調(diào)查手段,，邀請消費者來到公司,，向他們展示有趣味的產(chǎn)品，與他們討論產(chǎn)品的性能和設(shè)計,。我們也有一些特定的調(diào)查工具,，比如在做洗衣機產(chǎn)品時，我們花了四周的時間,，走進消費者中間,，觀察他們的洗衣行為，包括如何使用洗衣機、哪類衣服會放進去洗,、如何洗,、什么時間洗、洗多長時間等,。這些調(diào)查在公司隨時可見,，我們可能會問自己的雇員，他們可能代表了一個最普通消費者的想法,。無論如何,，家用電器不僅僅是一個科技產(chǎn)品，它還是我們生活的一部分,。因此,，我們的調(diào)查伴隨在工作之中。

????問：許多競爭者都進入了高端市場,，同時,，原材料價格也在不斷上漲，你們?nèi)绾伪３謨?yōu)勢,？

????答：我們的對策不會變化,，因為唯一重要的是設(shè)法接近消費者，想辦法跟隨他們并不斷發(fā)展,，同時不斷改進產(chǎn)品,，為消費者帶來創(chuàng)新的技術(shù)和新的價值。堅持自己的策略并不斷發(fā)展,，是最好的競爭策略,。工業(yè)時代原材料的價格上漲，無人能夠幸免,，我們不可能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量,，因此不得不提高價格，我們的競爭對手也不得不經(jīng)歷同樣的過程并提高價格,。

????問：產(chǎn)品線和品牌的擴張可能意味著管理半徑增加許多,，你們?nèi)绾螒?yīng)對？

????答：的確,，我們引進新的產(chǎn)品線,，但我們?nèi)匀粚Ｗ⒂趶N房和家用電器。我們現(xiàn)在并不準備冒險去做 TV 或 DVD 或計算機,，我們希望能夠成為家用廚具方面的專家,，我們提供廚房中必需的產(chǎn)品。這也許是我們與其他競爭對手的區(qū)別,，它們可能同時涉足很多產(chǎn)品,。