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????作者: 陳偉

????3M 公司再度成為全球矚目的焦點。但這次不是因為它推出了報事貼之類的杰出創(chuàng)新,，而是一個相反的問題─3M 的創(chuàng)新精神遭到嚴重摧殘,，曾經(jīng)引以為豪的創(chuàng)新文化土崩瓦解。這家公司 2000 年以來的經(jīng)歷,，集中反映出兩種極端企業(yè)文化,、思維模式和管理方法之間的根本沖突。

????2000 年 12 月,，3M 董事會選擇通用電氣的詹姆斯．麥克納尼出任公司 CEO,，使之成為 3M 創(chuàng)立 100 年來的首位空降元帥。麥克納尼一上任就對 3M 實施徹底改造,，法寶就是他在通用電氣學得的真經(jīng)─六西格瑪,。主要舉措包括裁減 11% 的員工，加強績效考核,，遏制 3M 的揮霍浪費等,。數(shù)千名 3M 員工被訓練成黑帶高手，所有員工都接受綠帶培訓,。

????六西格瑪方法 1986 年由摩托羅拉公司提出,，經(jīng)過通用電氣發(fā)揚光大后，20 世紀 90 年代起迅速受到全球企業(yè)的追捧,。最初提出六西格瑪?shù)淖谥际翘岣哔|(zhì)量,，從技術(shù)上講，要求每百萬產(chǎn)品的次品不超過 3 個,。如今,，其主要價值是幫助企業(yè)省錢省時。

????麥克納尼向 3M 引入了兩個六西格瑪工具,。一是傳統(tǒng)的 DMAIC─定義、測度,、分析,、改進和控制，是六西格瑪解決問題的精華所在,，旨在減少生產(chǎn)過程的波動和提高效率,。二是六西格瑪設(shè)計方法 DFSS，要點是系統(tǒng)地規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)過程,，保證從產(chǎn)品設(shè)計開始到產(chǎn)品走向市場的各個環(huán)節(jié)都能達到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平,。

????可是,，六西格瑪與 3M 的企業(yè)文化格格不入。實際上,，3M 的管理理念與通用電氣的六西格瑪代表兩種根本不同的思維模式,。六西格瑪和質(zhì)量是通用電氣的制勝法寶，而創(chuàng)新與企業(yè)家精神則是 3M 生命的源泉,。這樣說,，并非否認六西格瑪?shù)膬r值，只是強調(diào),，任何管理方法都有一定的適用范圍,，六西格瑪也是這樣。在以效率為中心的環(huán)境下,，比如在通用電氣,，六西格瑪可能很奏效。但是,，向 3M 這種以創(chuàng)新精神為核心的企業(yè)全面置入六西格瑪,，就可能是一種災難。嚴格的生產(chǎn)流程要求精準,、一致,、可控，而創(chuàng)新流程則充滿變化,，講求試驗和企業(yè)家精神,，允許失敗且具有偶然性。從本質(zhì)上講,，創(chuàng)新是一個無序的過程,，越是強調(diào)質(zhì)量和控制，企業(yè)的創(chuàng)新精神就越會受到挫傷,。如果參照六西格瑪?shù)臉藴?，幾乎所有的?chuàng)新都很糟糕。尤其是突破性創(chuàng)新,，根本不可能通過其篩選流程,。

????也許有人會說，麥克納尼干得不錯,，在他掌權(quán)期間,，3M 公司利潤平均增長率達到 22%，營業(yè)毛利率由 2001 年的 17% 增加到 2005 年的 23%,，3M 的股票也恢復了活力,，一改往日的頹廢；麥克納尼推行六西格瑪以提高運營效率的行動得到業(yè)內(nèi)人士盛贊,；華爾街也很喜歡他的管理方式,。然而,，這些繁榮都只是表面現(xiàn)象，恰恰掩蓋了 3M 真正的管理危機,。

????3M 的創(chuàng)新聲譽已經(jīng)是江河日下,。2004 年，3M 在全球最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜上名列第一,，2005 年跌至第二,，2006 年下降到第三，2007 年則滑落到第七,。過去,，3M 的收入至少有 1/3 來自過去 5 年推出的新產(chǎn)品，這是企業(yè)成長性的重要標志,；如今,，這一比例下降到 1/4。3M 推出轟動一時的明星創(chuàng)新產(chǎn)品的事跡已成往事,，最近的一個突破性產(chǎn)品─用于液晶顯示屏的多層光學薄膜─也已久遠,。

????那么，如何解釋麥克納尼在 3M 期間取得的光輝業(yè)績呢,？這使我想起一個成語─竭澤而魚,，這是再恰當不過的比喻，麥克納尼在 3M 的作為就是這樣,。效率和利潤率的提高,，吃的是 3M 過去的老本，以犧牲企業(yè)長期成長能力為代價,。研究試驗費用被削減過半,，而這正是 3M 創(chuàng)新與長期增長的源泉。

????就在擔任 3M 公司 CEO 將近五年之時,，麥克納尼突然離職,，轉(zhuǎn)而擔任波音公司 CEO。對麥克納尼個人來說,，走得很及時,。否則，3M 的魚馬上就會被捕光,，他就會失去頭上的光環(huán),。對 3M 來說，幸好麥克納尼離開,，不然，3M 的創(chuàng)新精神將被徹底扼殺,。

????3M 土生土長的喬治．巴克利出任新 CEO,。業(yè)界認為,，他要竭盡全力解決的問題是創(chuàng)新與效率之間的矛盾（其實這個問題困擾所有的 CEO）。巴克利聲稱,，將在保持前任所創(chuàng)下的高生產(chǎn)效率的前提下,，促使企業(yè)快速成長。實際上,，巴克利的政策更傾向于恢復 3M 的創(chuàng)新活力,。因此，與其說巴克利面臨的是創(chuàng)新與效率之間矛盾的困擾,，不如說是兩種文化和經(jīng)營理念之間的較量,。

????十幾年來，通用電氣和韋爾奇被過度神化,，走向了反面,。通用電氣被描繪成管理的圣殿，韋爾奇則變成通天教主,，其管理理念被人們不分青紅皂白地奉為圣典,，當作包治百病的靈丹妙藥。麥克納尼就是韋爾奇的忠實追隨者,，可他給 3M 帶來了什么,？毀滅性破壞。3M 的此番經(jīng)歷,，是對 3M 公司董事會智慧的極大羞辱,。還有一個剛剛被家得寶公司董事會排擠出局的 CEO 羅伯特．納爾代利，也來自通用電氣,，也是六西格瑪管理理念的堅定捍衛(wèi)者,。

????3M 的這位創(chuàng)新英雄認為，在研究實驗室實施六西格瑪,，正是 3M 創(chuàng)新活力下降的根源,。因此，巴克利上任后放松了六西格瑪執(zhí)行力度,，尤其是允許科學家和研發(fā)人員不必遵守那些條例,。巴克利還將研發(fā)費用重新提升到原來的水平。一句話,，他是要重新找回 3M 的企業(yè)家精神和創(chuàng)新活力,，讓這臺創(chuàng)新機器再次高速運轉(zhuǎn)。

????非常意味深長的是,，現(xiàn)在韋爾奇和通用電氣轉(zhuǎn)而開始說創(chuàng)新了,。不知大家作何感想？