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“利用中國的潛力發(fā)展業(yè)務(wù)”-訪霍尼韋爾中國區(qū)首席執(zhí)行官沈達(dá)理
????作者：黃翔 ????很多中國經(jīng)理人認(rèn)識(shí)霍尼韋爾公司（Honeywell International）,，是由于 2000 年底的一起收購案,。當(dāng)時(shí)，通用電氣斥資 450 億美元競購霍尼韋爾,，同時(shí)早已宣布退休計(jì)劃的董事長韋爾奇表示將留任以保證過渡,，這成為當(dāng)時(shí)商界的頭條新聞。后來,，由于歐盟的反對,，這起工業(yè)史上最大的并購最終不了了之。美國和歐盟關(guān)系也一度鬧得很緊張,。這起未遂的并購案,，時(shí)間跨度前后有一年多，讓不少中國人了解了這家多元化高科技和制造企業(yè)不菲的價(jià)值,。 ????隨后,，這家成立于 1886 年的美國傳奇企業(yè)在中國又陷入沉寂?；裟犴f爾是最早重返中國的西方知名企業(yè)之一,，但由于復(fù)雜的內(nèi)外部原因，多年來它在中國增長乏力─2003 年的增長率只有 3.5%─這一狀況一直到 2004 年 9 月沈達(dá)理（Shane Tedjarati）出任霍尼韋爾全球副總裁兼中國區(qū)首席執(zhí)行官以后才得以改變,。2006 年,，霍尼韋爾（中國）公司的業(yè)務(wù)內(nèi)生式增長超過了 20%，今年的速度也毫不遜色,。中國已經(jīng)成為霍尼韋爾全球業(yè)務(wù)增長最快的市場之一,。 ????沈達(dá)理通曉六種語言（包括漢語）,，有涵蓋多種行業(yè)的 20 多年咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任德勤管理咨詢公司大中華區(qū)總裁,。更重要的是,，自1992年起，他就開始在中國工作,，用他自己的說法是“一直在為中國的國有企業(yè)以及在華跨國公司出謀劃策”,。在接受本刊記者黃翔的采訪中，沈達(dá)理談到了全球化背景下中國的地位,，如何在中國市場創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),，以及霍尼韋爾在中國的用人之道。 ????《財(cái)富》（中文版）問：你當(dāng)時(shí)是帶什么樣的理念加入霍尼韋爾的,？ ????沈達(dá)理答：概括來說,，就是利用中國的市場潛力來推動(dòng)公司的全球化發(fā)展。這個(gè)理念被我稱為“從東方到西方”（East to West）,。我認(rèn)為,，一家有遠(yuǎn)見的公司不應(yīng)再簡單地把西方成熟的產(chǎn)品和技術(shù)引進(jìn)到東方。這種思維方式降低了效率,。過去那些把自己看成外國公司,、把中國看作一個(gè)區(qū)域市場的想法，無法在全球化的市場中真正抓住機(jī)遇,。相反,，把中國看成全球化業(yè)務(wù)的關(guān)鍵組成部分，才是一個(gè)真正全球化的公司應(yīng)具有的眼光,。 ????中國對全球市場影響的方式是非常特殊的,，因?yàn)樗c其他發(fā)展中國家很不一樣。中國同時(shí)具備發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家的各種要素形態(tài),。從某種程度上說,，中國是個(gè)發(fā)展中國家，或者說是一個(gè)相對落后的國家,，但中國市場的資金又很充裕,。富有和貧窮同時(shí)存在。因此,，從這個(gè)意義上,，中國既是發(fā)達(dá)國家，也是發(fā)展中國家,，還是未發(fā)展的國家,。它是整個(gè)世界的縮影。同時(shí),，中國面臨的挑戰(zhàn)又正是全世界面臨的挑戰(zhàn),，比如貧富差距、環(huán)境問題,、落后區(qū)域開發(fā),，等等。 ????所以,，作為一家西方公司─我并不是僅僅指霍尼韋爾,，可以是任何一家《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)─很多時(shí)候，它們所推出的產(chǎn)品和技術(shù)最多是為全世界 1/3 的人設(shè)計(jì)的,，甚至是只為世界上的 7 億富人設(shè)計(jì)的,，其中包括 4 億北美人、2 億西歐人和 1 億日本人,，而不是為了改變?nèi)澜缛嗣竦纳疃O(shè)計(jì)的,。但在中國，有世界上相當(dāng)大的一部分消費(fèi)人群和消費(fèi)潛力,。在“從東方到西方”的理念指導(dǎo)下,，我們應(yīng)更好地借助中國作為“世界的縮影”的這個(gè)地位，為中國市場的多樣化需求提供產(chǎn)品和服務(wù),，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)更貼近世界上大多數(shù)的民眾,。這樣，霍尼韋爾這樣的公司才可以說：“我們的產(chǎn)品是為全人類服務(wù)的,?！辈皇撬械墓径寄茏龅竭@一點(diǎn)。是中國讓霍尼韋爾意識(shí)到這一點(diǎn),，并向這一目標(biāo)努力,。 ????問：那么具體應(yīng)該怎么入手呢？ ????答：依照“從東方到西方”的思路進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā),，就意味要到中國來,，針對中國的需求和問題，利用中國本地的人才和智慧,，在中國本土開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù),，實(shí)現(xiàn)從中國制造到中國本土化改進(jìn)直至在中國創(chuàng)造的飛躍。 ????第一步,，要準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題,；第二步要找到正確的解決方案；第三步要合理地控制成本,。一旦你找準(zhǔn)了中國的問題,，找到了解決問題的途徑，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題跟印度和非洲的問題是很類似的,。所以,，如果你可以在中國的貧困地區(qū)設(shè)計(jì)出一套低成本的解決方案,，不就可以同樣應(yīng)用于非洲嗎？而如果在美國的明尼阿波利斯市,，我們是很難開發(fā)出這么一種產(chǎn)品和服務(wù)的,。 ????問：你能舉一個(gè)用這樣的思維方式做事的實(shí)例嗎？ ????答：我舉一個(gè)煤礦安全問題的例子吧,。我們擁有全球領(lǐng)先的安全技術(shù)和產(chǎn)品,，但我們在兩年前啟動(dòng)了一項(xiàng)有關(guān)中國煤礦安全的研發(fā)項(xiàng)目，旨在找到導(dǎo)致中國煤礦事故的原因,，以便我們采取有針對性的技術(shù)方案來幫助提升煤礦安全,。再比如，樓宇節(jié)能措施,，我們是全球最大的樓宇節(jié)能技術(shù)公司之一,。我們發(fā)現(xiàn)，中國很多樓盤建筑的能耗量都很大,，而且我們發(fā)現(xiàn)即使采用現(xiàn)有的技術(shù),，能源損耗也只能節(jié)省 20%~25%。而且在中國,，工業(yè)上還有大量的能源損耗,。因此，我們面臨的問題是：能否找到一種方法,，可以充分利用西方的技術(shù),、知識(shí)、能力,、設(shè)計(jì),，按照“從東方到西方”的指導(dǎo)思想，制定出幫助中國的公司降低能耗的解決方案,？目前,，我們已經(jīng)取得了一定成績，去年我們與深圳青島啤酒朝日有限公司的工廠簽訂了一項(xiàng)有關(guān)節(jié)能的合同,，僅在幾個(gè)月內(nèi),，那家工廠的能耗就降低了 17%。因此,，這個(gè)節(jié)能方案對該廠非常有效,。 ????問：中國的業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)和保持這么快的增長，你認(rèn)為可以歸功于你的新思路嗎,？ ????答：中國的市場沒有變,，我們的產(chǎn)品也沒有變，是我們的思路改變了，員工素質(zhì)提高了,。 ????我剛到霍尼韋爾時(shí),，發(fā)現(xiàn)有許多事情不利于公司在中國的發(fā)展。首先是與通用電氣合并案的失敗對公司影響很大,，我們在亞洲失去了很多優(yōu)秀員工,，新的 CEO 上任也沒幾年，還有 911 事件,。幾乎是你能想象到的所有災(zāi)難都發(fā)生了。同時(shí),，公司的資產(chǎn)組合也經(jīng)歷了重大變革,，聯(lián)合信號(hào)公司（Aligned Signal）、霍尼韋爾和 Pitway 三家公司合并,，出現(xiàn)了至少三種不同的公司文化,。當(dāng)時(shí)，公司忙于業(yè)務(wù)和文化的整合,，沒有足夠的精力顧及亞洲和中國市場,。所幸，我們的 CEO 非常有遠(yuǎn)見,，他說“我不能等到公司改革完了以后再解決問題”,。于是，他開始物色一位直接向他匯報(bào)的全球副總裁來負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù),，而我就成了在美國之外唯一的一位直接向 CEO 匯報(bào)的地區(qū)首席執(zhí)行官,。我認(rèn)為這是業(yè)務(wù)的需要，因?yàn)榘l(fā)展中國業(yè)務(wù)對于實(shí)現(xiàn)公司的全球化戰(zhàn)略至關(guān)重要,。 ????問：你提到了員工素質(zhì),，請問你是如何面對人才方面的挑戰(zhàn)？ ????答：這一問題非常重要,。2004 年 9 月 1 日那天,，是我加入霍尼韋爾的第一天。記得當(dāng)時(shí)在辦公室里多少感到有些孤掌難鳴,，因?yàn)闆]有足夠的優(yōu)秀員工一起群策群力,。于是我就想：我的首要任務(wù)是聘請一位優(yōu)秀的人力資源副總裁；其次,，我要找一位精通制定戰(zhàn)略的人,。我當(dāng)時(shí)沒有首先手處理公司的財(cái)務(wù)狀況，也沒有處理供應(yīng)鏈的問題,。為了招募人力資源副總裁,，我?guī)缀趺嬖嚵酥袊袃?yōu)秀的人力資源高級(jí)人才。幸運(yùn)的是，我發(fā)現(xiàn)了其中最優(yōu)秀的一位,。不過我并沒有就此停止,，如果時(shí)間允許的話，我現(xiàn)在依然堅(jiān)持面試員工,。我現(xiàn)在每月平均花費(fèi)至少 10 個(gè)小時(shí)面試新人,。事實(shí)上，三年來,，我所雇用的重要高層管理人員以及副總裁大約有二十四,、五人。每年公司都要召集全球排名前 250 位的高層領(lǐng)導(dǎo)開一次年度戰(zhàn)略會(huì)議,。在今年的會(huì)議中,，大約有 40 多個(gè)新面孔，其中有 16 人來自中國,。這從一個(gè)側(cè)面反映了我對高級(jí)管理層本土化的高度重視,。 ????霍尼韋爾是一家很有吸引力的公司，而且我們所涉及的許多業(yè)務(wù)都涉及中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的優(yōu)先領(lǐng)域,。在霍尼韋爾,，即便你是本地員工，也有很好的職業(yè)晉升機(jī)會(huì),，公司沒有任何無形的限制,。我們有非常輕松而開放的公司文化。 ????問：那么具體而言,，你需要尋找什么樣的人才,？ ????答：霍尼韋爾（中國）公司目前有大約 5,000 名員工，其中至少一半是近三年加入公司的,，大多數(shù)的高層領(lǐng)導(dǎo)也是新上任的,。我們需要那些有膽量、懂得“如何打開信封而又不把信封撕破”的人,。這在霍尼韋爾非常重要,。因?yàn)橄裎覀冞@樣的大公司，你可以按地域,、按產(chǎn)品種類,、按部門職能、按業(yè)務(wù)種類等多種方式去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),，但不管那一種架構(gòu),，都是由人構(gòu)成的。 ????我的哲學(xué)是：我可能會(huì)根據(jù)公司不同的發(fā)展階段來選擇管理方式,，但我不會(huì)讓這些管理方式互相矛盾,。并且，像這樣一個(gè)多元化的公司，也不可能僅僅依靠一種方法來管理,。不過,，在特定時(shí)期，你只能選擇一種,，其余的只能是兼顧,。我的閱歷以及我在咨詢業(yè)的經(jīng)歷告訴我，只要管理得有邏輯就可以,，所以我會(huì)選擇可以在復(fù)雜的矩陣中工作的人,。這就要求員工對組織有一顆包容心，不要太政治化,。我們需要有學(xué)識(shí),、樂于合作而又有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是以自我為中心的人,。換句話說，他們不是那種每句話都是以“我”來開頭的人,。 ????還有,，我們在尋找的是那些會(huì)覺得杯子是半滿而不是半空的人。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織中,，你總是可以發(fā)現(xiàn)問題,，但重要的是是否有積極的態(tài)度來解決問題并懂得尊重別人。 ????所以,，在用人這件事上,，有些方面我是不會(huì)妥協(xié)的。第一是人才素質(zhì),。如果找不到合適的人,，就繼續(xù)找下去。一個(gè)不合適的人給公司造成的損失,，比沒有人填補(bǔ)空缺的成本還要高,。第二，尊重差異性,，我們需要的是既可以在中國的環(huán)境中工作,，又可以在美國的環(huán)境中工作的人。當(dāng)然,，除了招聘,，我們在留住員工方面也做得不錯(cuò)。我們的辦法就是給員工提供發(fā)展機(jī)會(huì),。公司的快速發(fā)展也保證了這一點(diǎn),。我經(jīng)常給大家灌輸?shù)囊环N態(tài)度是：我們應(yīng)該愿意放棄最好的員工，為的是讓他們有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。 ????問：你剛才談到了管理方式,，你們有類似中國委員會(huì)這樣的機(jī)構(gòu),？ ????答：我不崇尚形式主義。我每個(gè)季度都召開管理人員會(huì)議,，把亞太和中國地區(qū)的同事們聚集到一起,。不過，我更偏愛實(shí)時(shí)交流,，而非定期交流,，更不是干巴巴的業(yè)績回顧。 ????比如,，我經(jīng)常與團(tuán)隊(duì)成員以及業(yè)務(wù)部門一起討論新的發(fā)展構(gòu)思,，一起關(guān)注中國存在的問題，如節(jié)能,、環(huán)境,、煤礦安全問題等。我們會(huì)反問自己：我們該如何運(yùn)用“從東方到西方”的思維來解決這些問題,。我們與印度同事共事,，事實(shí)上是因?yàn)樗麄円簿邆鋸臇|方到西方的思維方式。我們不會(huì)把印度當(dāng)成低成本的海外采購地,，正如我們不會(huì)這么看待中國一樣,。每隔 5~6 個(gè)星期，我會(huì)回一次美國總部,，與總裁一起參加全球經(jīng)營管理會(huì)議,。他很重視我的意見，不僅僅把我的聲音看成是來自中國的聲音,，而是看成另一種思維角度,。 ????問：請談?wù)劰镜臉I(yè)務(wù)組合。你如何看待你們的四大塊業(yè)務(wù),？ ????答：霍尼韋爾是一家多元化的公司,，擁有四大業(yè)務(wù)部和豐富的產(chǎn)品。整個(gè)公司就像是在演奏一部交響樂,，所有部門都要協(xié)調(diào)配合好,。我不能說：“好的，今年我就專注于節(jié)能領(lǐng)域的問題,，等我解決了這個(gè)問題之后再去關(guān)注航空航天領(lǐng)域,。”中國的發(fā)展日新月異,，比如汽車產(chǎn)業(yè),、航空和航天工業(yè),、化工產(chǎn)業(yè)以及樓宇建設(shè)等領(lǐng)域，霍尼韋爾的業(yè)務(wù)都有所涉及,。所以,，如果你問我，公司首要考慮的是什么,，我的回答是四者兼顧,，而且是給予同樣多的關(guān)注。因此,，我對自己多頭緒管理的能力要求很高,。同時(shí)，我的員工也要具備同時(shí)處理不同項(xiàng)目的能力,。我每次回顧自己每天所做的事情,，都會(huì)覺得相當(dāng)有趣。在一天中,，我可能要討論市場營銷,、航空航天業(yè)務(wù)、汽車行業(yè)和樓宇節(jié)能等七八個(gè)迥然不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的話題,。這對我和我的團(tuán)隊(duì)都是很大的挑戰(zhàn),。而我想令我熱愛這份工作的原因之一，就是所有這些迥然不同的話題都與中國人民的實(shí)際生活息息相關(guān),。 ????霍尼韋爾公司（Honeywell International） ????◆ 總部：美國新澤西州莫里斯鎮(zhèn) ????◆ 營業(yè)收入：313.67 億美元 ????◆ 世界 500 強(qiáng)排名：第 209 位 ????◆ 業(yè)務(wù)：作為一家多元化高科技和制造企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品和服務(wù),，樓宇,、家庭和工業(yè)控制技術(shù)，汽車產(chǎn)品,，渦輪增壓器,，以及特殊材料?；裟犴f爾在上世紀(jì) 80 年代成為第一批在中國建立辦事處的西方企業(yè),。今天，它在中國的 13 個(gè)城市開展業(yè)務(wù),，旗下有 20 多家子公司和合資企業(yè),，5,000 多名員工，在中國總投資約 5 億美元,。 ????◆ 網(wǎng)址：www.honeywell.com 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