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卡特彼勒
????巨型卡車,、驚人銷量,、大家風(fēng)范：這個黃色巨人呈現(xiàn)出一片欣欣向榮景像。然而,，它的麻煩也同樣可觀,，遇到的競爭更是愈演愈烈,。為此，卡特彼勒公司積極改善運(yùn)營,，并承擔(dān)可能拋錨的巨大風(fēng)險 ????作者：Alex Tayor III ????小蟲子！從廣袤的露天礦邊緣向下望去,，礦坑底部的一臺臺卡車,、推土機(jī)和壓路機(jī)就像一群忙忙碌碌的黃色毛蟲。但是,，當(dāng)你沿三分之一英里長的蜿蜒土路來到坑底的時候,，你就會發(fā)現(xiàn)這些小蟲都變成了卡特彼勒（Caterpillars）的大型設(shè)備─作為礦山的常用機(jī)械，卡特彼勒和隨處可見的亂石一樣,，都是礦區(qū)的一大特色,。一鏟能挖起約 5,900 公斤土石的挖土機(jī)正在向巨型卡車上裝土，只需三次喀喀作響的傾倒,，卡車車斗就已經(jīng)被填滿,。隨后，這些總重量超過一架滿油滿客的波音 747 的機(jī)械怪獸越過荒野,，轟鳴向下一個目的地駛?cè)ァ?/p> ????由于卡特彼勒機(jī)械能源源不斷地從地下開采出大量的銅,、鋅礦石，類似的工業(yè)芭蕾每時每刻都在上演,。長度超過一英里的安塔米納礦（Antamina,，秘魯境內(nèi)全球最大的銅鋅有色金屬礦之一─譯注）位于秘魯安第斯山脈，海拔差不多 4,300 米,，氧氣稀薄,。此礦出產(chǎn)的銅礦石每磅現(xiàn)價 3.6 美元，相當(dāng)于 2001 年剛開礦時的 5 倍,。因此,，安塔米納已經(jīng)成為運(yùn)營方澳大利亞必和必拓公司（BHP Billiton）和重型搬運(yùn)承包方、總部設(shè)在美國伊利諾伊州皮奧里亞市的卡特彼勒公司的“提款機(jī)”,。 ????在礦場這些黃色小蟲當(dāng)中,，有 49 輛卡特彼勒 793C 型和 793D 型卡車。它們的車身高度達(dá)到了約 13 米,，裝配有比坦克還要動力澎湃的柴油發(fā)動機(jī),。每輛卡車在伊利諾伊州的迪凱特制造完成之后，都以散件的形式通過海路運(yùn)往利馬,，然后再用 9 節(jié)牽引式掛車送至工地現(xiàn)場完成組裝,。就像鯊魚身后總是追隨引水魚一樣，這些身形龐大的卡車周圍也總是簇?fù)硪蝗嚎ㄌ乇死盏男⌒驮O(shè)備─裝車用的輪式裝載機(jī),、平整道路的平路機(jī)以及清除渣土的推土機(jī),，等等。總之,，必和必拓在安塔米納投入的卡特彼勒機(jī)械設(shè)備的總價已經(jīng)超過 2 億美元,，而且還將繼續(xù)投入 2 億美元，用于這些機(jī)械設(shè)備在使用壽命之內(nèi)的維修和保養(yǎng),。 ????卡特彼勒的客戶群還包括許多類似安塔米納的礦山,。從能夠?yàn)楣編戆霐?shù)以上收入的北美地區(qū)到一望無垠的俄羅斯、從澳大利亞的縱深腹地到中國西部的曠野洞穴,，甚至是在非洲之角的古跡,，都能看到卡特彼勒的身影?？ㄌ乇死帐侨蜃畲蟮闹匦蜋C(jī)械制造商,，排名世界第二的小松公司（Komatsu，日本施工設(shè)備生產(chǎn)商─譯注）論規(guī)模還不及卡特彼勒的一半,?？ㄌ乇死盏漠a(chǎn)品包括用于采礦、清除山林,、修建高速公路及架橋的機(jī)械設(shè)備和與之配套的專用發(fā)動機(jī),。 ????上一季度，美國建筑業(yè)的低迷造成行業(yè)利潤下滑 21%,。即便如此,，卡特彼勒的產(chǎn)品在過去五年當(dāng)中仍舊暢銷不衰。這得益于商品激增,、基本建設(shè)市場需求旺盛以及美元疲軟的國際形勢,，這種形勢與卡特彼勒公司的實(shí)力完全契合。在采礦設(shè)備和建筑設(shè)備的海外銷售取得兩位數(shù)增長的鼓舞下,，卡特彼勒于 2006 年一舉創(chuàng)下出口（105 億美元）,、利潤（35 億美元）和收入（415 億美元）三項(xiàng)歷史紀(jì)錄。其凈利潤率也得到了改善,，從 2002 年的 4% 提高到了 2006 年的 8.5%,。此外，股東們也樂得補(bǔ)倉,，使過去六個月的股價漲幅超過了 20%,，而前兩年的股票也超出標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)（S&P 500）達(dá) 100%。生意興隆的卡特彼勒已經(jīng)難以應(yīng)付大量的需求,，生產(chǎn)訂單已經(jīng)排到 2009 年甚至往后,。然而，這種繁榮卻模糊了一些更重要的東西─而且是能夠構(gòu)成潛在威脅的東西,。 ????卡特彼勒由于規(guī)模最大,、業(yè)績最佳,、最講求道德，甚至最酷,，因而倍感自豪─帶有卡特彼勒紋飾的帽子已經(jīng)成為都市時尚的一種標(biāo)志,。然而，卡特彼勒工廠的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力卻乏善可陳,。為此,，卡特彼勒再度發(fā)力，這也是它自 1985 年以來采取的第三次行動,，希望能夠由此激發(fā)生產(chǎn)上的競賽。一旦這次努力失敗,，卡特彼勒將很可能步通用汽車（General Motors）之后塵,，淪為又一家生產(chǎn)改革不力、經(jīng)營一敗涂地的美國標(biāo)志性主流企業(yè),，讓其他競爭對手能夠乘虛而入,，蠶食自己的市場。 ????學(xué)者和顧問們認(rèn)為,，卡特彼勒的生產(chǎn)機(jī)制與底特律上世紀(jì) 70 年代的模式如出一轍─零件的庫存情況取代客戶的需求成為促進(jìn)生產(chǎn)的動因─而這樣做的后果大家都非常清楚,。此外,，二者還有另外一個不幸的相似之處,。由于對過去 30 年中發(fā)生的三起重大勞動糾紛積怨頗深，很多卡特彼勒員工都不愿意對新的“大修”計劃買賬,，這與上世紀(jì)七、八十年代通用汽車公司的工人拒絕改變工作模式的情況非常類似,。底特律經(jīng)歷了漫長的過程才收獲了高額的回報，同樣,， 在卡特彼勒 灌輸緊迫感并非易事?！爸挥械搅嘶鹕戏康臅r候，勸說人們做出改變,，才會相對容易一些,?！倍麻L兼首席執(zhí)行官吉姆?歐文斯（Jim Owens）承認(rèn),?！斑@里面有恐懼的因素?！?/p> ????卡特彼勒公司始建于 1925 年,，是在加利福尼亞兩家拖拉機(jī)廠的基礎(chǔ)上合并而成的。公司最早的產(chǎn)品─履帶式農(nóng)用拖拉機(jī)目前仍作為卡特彼勒的主打產(chǎn)品,，該項(xiàng)技術(shù)后來被用于軍用坦克,。創(chuàng)業(yè)初期，公司發(fā)展比較緩慢,，直到二戰(zhàn)結(jié)束,，也只在伊利諾伊州皮奧里亞東部和加利福尼亞擁有兩家工廠。從 1950 年往后的 15 年中,，卡特彼勒增設(shè)了 15 間工廠,，其中還包括位于英國和巴西的海外工廠。到 50 年代末,，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展成一家真正的跨國公司,，它那特殊的黃色標(biāo)志給世界各地的施工現(xiàn)場增添了一抹亮麗的色彩。 ????在繁榮和缺乏競爭的麻痹作用下,，卡特彼勒逐漸變得官僚和庸俗起來,。那時，如果身在澳大利亞的銷售代表希望給某位客戶打折,，就必須填寫一大堆申請表格,，還要向皮奧里亞總部證實(shí)這樣做具備正當(dāng)?shù)睦碛伞Ｃ總€地區(qū)分部都小心翼翼地保護(hù)自己的價格數(shù)據(jù),；所有的決策都需要經(jīng)過幾個星期才能做出,。基本的財務(wù)情況,，諸如哪個國家或哪種產(chǎn)品的利潤最高,，更是被保管得密不透風(fēng)。 ????因此,，當(dāng)以日本小松為代表的外部威脅突然降臨的時候,，卡特彼勒幾乎崩潰了。小松公司早在 1967 年就已經(jīng)打入了美國市場,，但是直到 20 世紀(jì) 80 年代初才憑借日元貶值帶來低于卡特彼勒三成的價格優(yōu)勢重拳出擊美國市場,。作為回應(yīng)，卡特彼勒不得不大幅降低自己的產(chǎn)品價格,。1982 年,，公司又遭遇了因修改工會合同而引發(fā)的長達(dá) 206 天的罷工。1983 年和 1984 年,，公司的日均虧損已高達(dá) 100 萬美元,。至此,，卡特彼勒已經(jīng)認(rèn)識到生產(chǎn)效率低下的問題，于是在接下來的一年發(fā)起了名為“希望之廠”（PWAF-Plant With a Future）的工廠現(xiàn)代化運(yùn)動,，并投資 18 億美元將按需發(fā)送和由數(shù)控機(jī)床及彈性生產(chǎn)體制構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)合二為一,。正如通用汽車公司前任首席執(zhí)行官羅杰?史密斯（Roger Smith）在通用汽車發(fā)現(xiàn)的一樣，自動化本身并不能替代有組織的程序和流程,。但是，隨產(chǎn)品種類的拓寬以及獨(dú)立經(jīng)銷商代表公司與客戶接觸能力的提高,，“希望之廠”運(yùn)動足以使卡特彼勒繼續(xù)在美國市場站穩(wěn)腳跟,。 ????20 世紀(jì) 80 年代末，全球經(jīng)濟(jì)形勢出現(xiàn)好轉(zhuǎn),，卡特彼勒公司也從赤字經(jīng)營中振作起來,，加擋提速前進(jìn)。1990 年,，皮奧里亞總部自我松綁,，將權(quán)力分散并下放到依據(jù)產(chǎn)品種類建立起的 17 個業(yè)務(wù)單元中,。這原本是為了提高反應(yīng)速度,，賦予更多的責(zé)任，但實(shí)際上卻因?yàn)槊考夜S各行其是而讓卡特彼勒陷入一片混亂,。與權(quán)力下放相伴而生的是業(yè)務(wù)上的又一次滑坡,。1991 年和 1992 年，卡特彼勒分別損失了 4.04 億美元和 2.18 億美元,。與此同時,，由于公司試圖調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，造成企業(yè)與工會工人之間的關(guān)系進(jìn)一步惡化,。一位汽車工人聯(lián)合會（United Auto Workers）的官員將當(dāng)年的這場斗爭形容為“工會史上最慘烈的一次斗爭”,。從 1991 年開始連續(xù)五個月的罷工和 1994 年開始?xì)v時 17 個月的聯(lián)合罷工，讓卡特彼勒元?dú)獯髠?。為了保證工廠能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn),，公司只得聘用臨時工人作為替補(bǔ)。時至今日,，當(dāng)年的苦澀仍然揮之不去,。 ????“這家公司一貫喜歡孤注一擲?！笨ㄌ乇死盏纳a(chǎn)專家吉姆?沃特斯（Jim Waters）說,。2001 年，卡特彼勒公司引入了六西格瑪（Six Sigma）體系,，希望通過改進(jìn)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)利潤上的增長,。歐文斯當(dāng)時對這一項(xiàng)目極為熱心,，后來他成為渦輪發(fā)動機(jī)分部的負(fù)責(zé)人。如今,，歐文斯宣稱,，卡特彼勒已經(jīng)為業(yè)界培訓(xùn)出 5,200 名公認(rèn)的（六西格瑪）導(dǎo)師。雖然六西格瑪幫助卡特彼勒解決了問題,，并對單個程序進(jìn)行了改進(jìn),，但它在策劃突破性戰(zhàn)略或是開發(fā)新產(chǎn)品方面卻沒有什么建樹，于是管理層決定擇機(jī)豪賭一把,。 ????事實(shí)上,，賭注一共有兩個。2004 年,，卡特彼勒公司責(zé)成其戰(zhàn)略計劃委員會手制定公司 2020 年的愿景,，即一系列改進(jìn)產(chǎn)品、經(jīng)營和發(fā)展的具體目標(biāo),。自此,，生產(chǎn)領(lǐng)域的面貌煥然一新。但結(jié)論是：即使經(jīng)歷過兩次重要的變革,，卡特彼勒仍然命懸一線,。由于生產(chǎn)提升的腳步遲疑不決，新產(chǎn)品的出廠速度極其緩慢,。運(yùn)輸拖期和庫存積壓又占用了數(shù)十億美元的資金,。在生產(chǎn)旺季，技術(shù)故障更是家常便飯,。 ????經(jīng)過調(diào)查研究,，卡特彼勒在 2005 年決定重新整合公司的生產(chǎn)─實(shí)際上是后退到 1990 年以前的模式─取消了此前允許近 300 家單位自行經(jīng)營的做法。沃特斯帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)耗時數(shù)月對波音 Boeing ,、通用電氣（General Electric）,、莎莉（Sara Lee）以及貝拉門窗（Pella Window）等公司進(jìn)行了比較和分析。他最終認(rèn)定,，最適宜卡特彼勒的模式應(yīng)該是豐田公司（奇怪,，這太出人意料了）推崇的精益制造理論，包括杜絕浪費(fèi),、勻速運(yùn)轉(zhuǎn)等信條,。此后，經(jīng)理們參與了持續(xù)不斷的改進(jìn)研討會,，以便將這一理論付諸實(shí)踐,。新的卡特彼勒生產(chǎn)體系（Caterpillar Production System）─甚至連名字都在向豐田公司致敬─專為提高生產(chǎn)效率、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量而設(shè)計,，它可以在商業(yè)周期不利的情況下為卡特彼勒提供更多的調(diào)動余地,。 ????在工廠全速運(yùn)行的狀態(tài)下對生產(chǎn)做出調(diào)整,，無異于為飛行中的飛機(jī)更換發(fā)動機(jī)。如果做得好,，卡特彼勒有可能成為重型機(jī)械行業(yè)中的豐田公司,。 ????2006 年 1 月，新的生產(chǎn)體系正式出臺,?？ㄌ乇死諡樗O(shè)置了獨(dú)有的大膽目標(biāo)，即在 2010 年之前實(shí)現(xiàn)維修率減半,、庫存周轉(zhuǎn)提速超過 40%,、生產(chǎn)率增加 20% 以上的目標(biāo)。但是迄今為止,，所采取的行動和預(yù)期相比顯得較為遲緩,。通過生產(chǎn)線停工來解決問題，需要付出高昂的代價,，而引進(jìn)額外的質(zhì)量控制程序,，也導(dǎo)致了成本的激增。兩者都是造成第二季度利潤受挫的原因,。 ????從普通經(jīng)濟(jì)師一路提升到公司第一要職的歐文斯既是首席執(zhí)行官,，也是一位經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。他深知公司一旦對蜂擁而至的客戶表現(xiàn)出畏縮,，企業(yè)的未來和聲譽(yù)就將蒙受長期的損害,。他對自己在卡特彼勒扮演了馬鞍下的芒刺感覺頗好,。雖然今年北美地區(qū)的業(yè)績走低,，但他并不打算削減在 2010 年以前實(shí)現(xiàn)復(fù)合年增長率 15% 至 20%、銷售收入 600 億美元的預(yù)測目標(biāo),?！拔覀兛释蔀橐患易吭降墓尽,！彼硎?。“但是目前還存在一定的差距,?！痹谇斑M(jìn)的道路上，卡特彼勒還將面臨兩個基本的考驗(yàn),。 第一個考驗(yàn)就是讓卡特彼勒的生產(chǎn)體系真正發(fā)揮效能,。“這是一個巨大的挑戰(zhàn),?！泵苄髮W(xué)（University of Michigan）的教授杰弗里?萊克（Jeff Liker）指出,。他曾經(jīng)寫過兩本關(guān)于豐田生產(chǎn)體系的專著，目前正在協(xié)助卡特彼勒公司進(jìn)行過渡轉(zhuǎn)型的工作,?！澳茉谕茝V豐田生產(chǎn)體系的過程中走得較遠(yuǎn)的公司為數(shù)不多。它們盡力讓這個體系能在某些方面發(fā)揮作用,，但卻不能形成全球性的精益管理概念,。”卡特彼勒依靠自身的品牌影響和強(qiáng)大的獨(dú)立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建起阻擊競爭對手的屏障,，并得以繼續(xù)在某些 25 年來從未發(fā)生過任何本質(zhì)改變的產(chǎn)品上獲得收益,。然而，變革的步伐正在加快,。如今,，客戶希望設(shè)備能夠得到定期升級，政府法規(guī)也要求卡特彼勒全面改造柴油發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線,，以滿足 2011 年的尾氣排放標(biāo)準(zhǔn),。另外，卡特彼勒還必須在工廠進(jìn)行徹底整改的進(jìn)程中同時完成上述工作,。底特律羅蘭貝格國際管理咨詢公司（Roland Berger）的顧問烏魯達(dá)克（Erkut Uludag）表示,，卡特彼勒公司在接納豐田最佳模式的過程中將經(jīng)歷一段非常艱難的時期，因?yàn)榭ㄌ乇死盏摹爱a(chǎn)量差得太多,，而且產(chǎn)品種類也更為復(fù)雜”,。 ????背負(fù)歷史上與工會之間的敵意，卡特彼勒公司正在努力逾越員工猜疑的鴻溝,。至今,，工人們?nèi)詫?2004 年推行的雙重工資標(biāo)準(zhǔn)耿耿于懷。根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn),，新工人的工資明顯偏低,，每小時只有 10 至 15 美元，而老工人每小時卻能賺到 20 至 22 美元,。在卡特彼勒公司生產(chǎn)大型礦山卡車的迪凱特工廠,，美國汽車工人聯(lián)合會 751 分會的主席戴夫?斯坦利（Dave Stanley）已經(jīng)為卡特彼勒工作了 30 年。在如何看待卡特彼勒生產(chǎn)體系的問題上,，他戴過來人的有色眼鏡：“又是一個新名詞而已,，跟黑帶、六西格瑪一樣,，對我們一點(diǎn)兒也不新鮮,。”在東皮奧里亞，美國汽車工人聯(lián)合會 974 分會的主席戴夫?查普曼（Dave Chapman）則認(rèn)為：迄今為止,，工廠里發(fā)生的變革一直是“一團(tuán)亂麻,，還衍生出一大堆麻煩”。他還說,，“生產(chǎn)跌破了底線,。因?yàn)楣?yīng)商不再送貨，我們什么都生產(chǎn)不出來,?；镉媯兌颊f這樣再好不過，因?yàn)橐郧靶枰M(fèi)力地生產(chǎn)出 20 輛卡車,，而現(xiàn)在只要組裝 8 輛就可以了,。”一個大問題就是：卡特彼勒的工人性情乖張,，在那里推廣豐田體系,，能不走樣嗎,？沃特斯表示：“我們相信每位工人都會全情投入卡特彼勒生產(chǎn)系統(tǒng)的執(zhí)行過程,。” ????無獨(dú)有偶,，經(jīng)銷商們也心存疑慮,。為了買到大型卡車，很多客戶提前三年就下了訂單─卡特公司甚至強(qiáng)求客戶在訂單尚未被接受的情況下就簽署意向書,。庫存出現(xiàn)了問題,，意味必和必拓之類的大型采礦公司在提交采購訂單之后，必須等上至少四個月的時間才能讓機(jī)器設(shè)備真正在安塔米納投入運(yùn)行,?？ㄌ乇死彰佤斀?jīng)銷商費(fèi)雷羅斯公司（Ferreyros S.A.A）的首席財務(wù)官瑪麗埃拉?加西婭?德法布里（Mariela Garcia de Fabbri）曾經(jīng)掌握價值約 5,000 萬美元左右、足購銷售三個月的設(shè)備庫存,。但是,，由于客戶抱怨交貨遲緩,，德法布里在 2006 年將庫存驟然調(diào)升至相當(dāng)于四到六個月的銷售量,。“我們還要做很多工作才能改善周轉(zhuǎn)率,?！睔W文斯在今年年初對分析師這樣承認(rèn)。 ????第二個考驗(yàn)則是更長遠(yuǎn)的問題：即卡特彼勒在全球市場的定位問題,。雖然工廠存在這樣那樣的問題,，但卡特彼勒制造的產(chǎn)品的確是質(zhì)量上乘；它的設(shè)備被廣泛視作黃金標(biāo)準(zhǔn)，這一美譽(yù)也讓它可以在競爭對手的價位上加價 10% 到 20%,。然而,，重整旗鼓的小松公司正欲發(fā)起一場進(jìn)攻。小松的利潤率超過卡特彼勒三分之一,，這家日本公司又很早開始就涉足中國市場,，如今在那里已擁有 32 家經(jīng)銷商。雖然卡特在中國的銷售幾乎與小松打成平手,，而且還計劃要在未來的三年中將銷售品種增加 3 倍,，但在爭奪這個未來全球最大重型機(jī)械市場的戰(zhàn)役中，誰勝誰負(fù)依然難料,。7 月,，卡特彼勒提高了在 40 年前與日本三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）合資建立的企業(yè)中所持的股比─分析師認(rèn)為，這一遲來的舉動是卡特彼勒對在該地區(qū)發(fā)展緩慢做出的焦慮性反應(yīng),。 ????與底特律把重心限制在美國市場上的時間過久不同,，卡特彼勒放眼全球已有數(shù)十年的歷史。例如,，公司在過去十年間共提供了 37,600 個就業(yè)機(jī)會,，而其中四分之三都集中在海外市場。因此,，從某種意義上來說,，卡特彼勒是在眾目睽睽之下，為美國制造商如何,、而且能否在充滿機(jī)遇和殘酷競爭的世界里生存下去作了一次公開的測試,。美國公司完全能夠在海外取得成功─通用汽車在中國、波音在中東和亞洲,、通用電氣在世界各地的成功就是最好的例證,。卡特彼勒要想榜上有名,，需要擯棄因?yàn)殚L期稱霸而產(chǎn)生的自滿情緒和僵化思想,。同時，它還必須贏得叛逆工人的支持,。 ????歐文斯沒有絲毫懈怠,，他正推動卡特彼勒朝 2020 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 1,000 億美元的目標(biāo)邁進(jìn)。但是,，卡特彼勒必須首先實(shí)現(xiàn)它的近期目標(biāo),，而這將是一次冒險?！拔覀儸F(xiàn)在才是第一年,，如果是在一個從 0 到 75 的刻度表上,，那么我們現(xiàn)在正處在 12 的位置?！蔽痔厮怪赋?。而距離終點(diǎn)也只有 30 個月的時間而已，這應(yīng)該有助于提升皮奧里亞的恐懼因素吧,。 ????譯者：董昱 相關(guān)稿件
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