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卓越雇主
????萬科：王牌經(jīng)理人 ????10 月中旬,，12 名萬科新經(jīng)理人聚集在萬科深圳總部，進(jìn)行了代號為“007”的培訓(xùn),，接受有點(diǎn)像“填鴨”式的教育,。萬科諸位高管輪番轟炸授課。慶幸的是,，這 12 位經(jīng)理人才思敏捷,，他們冷靜作答。確實(shí),，他們并非等閑之輩,。這是萬科招攬社會精英行動的“序幕之作”?？纯此麄兞钊遂拍康谋尘鞍桑涸侔簿又袊鴪?zhí)行副總裁,，原萬博宣偉國際公關(guān)公司（中國區(qū)）消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，原仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事,、資產(chǎn)管理總監(jiān),，原寶潔（大中華區(qū)）信息與決策解決方案部總監(jiān)和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監(jiān)等。雖然 12 位高管均沒有房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，但在萬科看來,，他們所具備的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)精神及國際化的視野,，將是萬科未來成為世界一流地產(chǎn)開發(fā)商的重要基因,。 ????“外來”的高管如何真正融入萬科的團(tuán)隊(duì)，將是對“萬科文化”的又一次重大考驗(yàn),。長期以來,，萬科致力于吸引和留住出色的職業(yè)經(jīng)理人,。公司向經(jīng)理人提供管理、營銷,、技術(shù),、建筑、藝術(shù)等各類講座,，通過不同崗位的輪崗,，從專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神,、學(xué)習(xí)能力,、理性等方面培養(yǎng)經(jīng)理人的素質(zhì)。然而,，伴隨公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大,，萬科逐漸發(fā)現(xiàn),，經(jīng)理人有“過度萬科化的傾向”,。他們并不像跨國公司培養(yǎng)的“通用”經(jīng)理人那樣能適應(yīng)環(huán)境變換和行業(yè)的挑戰(zhàn)，因此就有了上述的“007 行動”,?！拔覀兿Ｍ獠康膬?yōu)秀經(jīng)理人能夠跟萬科團(tuán)隊(duì)有限度地融合，這樣才有可能保證經(jīng)理人的｀通用性＇,，避免｀過度萬科化＇,。”萬科人力資源部總監(jiān)付凱說,。 ????事實(shí)上,，正是這種對公司文化的不斷反思與革新，將萬科推上了本年度“卓越雇主”的榜單,。坐落于深圳的萬科更像一座大學(xué)的建筑學(xué)院,，而非一家大中型企業(yè)。它倡導(dǎo)獨(dú)特的公司價值觀：“舉賢要避親”,，“不反對空降兵”,，“尊重員工離職”。它為員工提供成長為優(yōu)秀經(jīng)理人的機(jī)會,，你可以通過比拼智慧和把握機(jī)會證明自己,。在萬科，在基礎(chǔ)崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,，將進(jìn)入 PPP 計劃（潛力人才儲備計劃）,。公司有意識地為他們設(shè)計展現(xiàn)能力的鍛煉機(jī)會，幫助其成為一個團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人,。此后,，公司會對他們進(jìn)行 NMO（新經(jīng)理指導(dǎo)）培訓(xùn),，實(shí)現(xiàn)從一個專業(yè)人才向管理人員轉(zhuǎn)變。伴隨人才的不斷發(fā)展和新的挑戰(zhàn),，萬科會為更高層的人才提供 MBA 教育,。 ????讓員工喜歡的還不僅僅是這些。擁有 24 年歷史的萬科不僅是中國最早的房地產(chǎn)公司,，而且在備受爭議的房地產(chǎn)行業(yè)表現(xiàn)卓越,，收入從 2003 年的 60 多億元增長至 2007 年前 9 個月的 367 億元，同時躋身“中國最受贊賞公司”之列,。 ????當(dāng)然,，如果利潤持續(xù)增長，做一個慷慨的卓越雇主很容易,。但是,，如何在持續(xù)高速增長、規(guī)模擴(kuò)張的同時,，保證萬科的文化不被稀釋,？從創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人王石就提出：人才是一條理性的河流,，哪里有谷地,，就向哪里匯聚。繼任者郁亮傾注大量時間,，吸引和留住出色的經(jīng)理人,。他甚至將工作時間的一半都花在人力資源上。每年,，郁亮都要親自跟人力資源部的高管確立“高層人才儲備計劃”,。2007 年，這份高度機(jī)密的豪華大名單有 17 人,，意味如果某個一線公司總經(jīng)理流失,，這 17 人中將有人會臨危受命，承擔(dān)重任,。 ????公司成立之初,，王石便說服董事會給予人力資源總監(jiān)“一票否決權(quán)”。如果人力資源總監(jiān)認(rèn)為一個項(xiàng)目在人力資源方面有缺失,，可以行使自己的一票否決權(quán),。雖然萬科的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)張到了 28 個城市，但分公司部門經(jīng)理以上級別的任免都集中在總部人力資源部門,，由郁亮親自簽署,。人力資源部門會提供個人相關(guān)信息、歷年來的績效考評,、公司內(nèi)部培訓(xùn)的表現(xiàn),，形成完整的數(shù)據(jù)庫,，作為參考意見。此外,，萬科成立了專門的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”,，希望用更公平的職業(yè)發(fā)展評價系統(tǒng)推進(jìn)萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型。在這里,，六位經(jīng)理人將與六位講師全封閉兩天,，模擬指定的公司案例、下屬談判及處理郵件,、組織會議等課程,，然后請內(nèi)外部的專家做出評價。 ????事實(shí)上,，同其他超級巨星如聯(lián)想,、海爾等一樣，萬科也向員工灌輸理想主義,。萬科的格言是：“建筑無限生命,。”他們的目標(biāo)是為員工提供透明而開放的工作環(huán)境,?！靶畔⑹侵行缘摹?，已經(jīng)成為萬科人的共識,。一線分公司的任何信息，不允許做任何加工,，而是 100% 在第一時間反饋給深圳總部,。此外，萬科建立了各種渠道,，保證跨層級的溝通,。每年，萬科的高層經(jīng)理都會與 6 名基層員工溝通,，一線公司每月固定向集團(tuán)報告 17 種不同種類的月報,。王石的博客、公司內(nèi)部的 BBS,，也成為員工暢所欲言的場所,。不僅如此，為了保證員工的工作積極性始終活躍,，萬科成立了職工委員會,。他們與人力資源部門代表不同的利益方，定期進(jìn)行溝通,。對職工委員會的建議,，人力資源部必須在規(guī)定時間答復(fù),。 ????萬科傾注大量的精力吸引那些干勁十足、擁有跨地域管理能力,、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的人才,。2007 年，萬科在 A 股上市公司中第一家啟動了限制性的股權(quán)激勵計劃,，198 名高管率先帶上“金手銬”,。公司將經(jīng)理人的長期發(fā)展與公司的增長緊密聯(lián)系起來。事實(shí)上,，除了與資金回報率,、產(chǎn)品生產(chǎn)周期的短期考核指標(biāo)相掛鉤，萬科的激勵制度還逐漸與公司策略和長期目標(biāo)結(jié)合起來,，如集團(tuán)內(nèi)部跨區(qū)域間的聯(lián)合采購及產(chǎn)品的工業(yè)化率等,。 ????競爭對手萬通的馮侖曾寫過一篇文章，叫做《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》,。在他看來,，萬科的價值觀和企業(yè)文化是萬科有價值的品牌。每年,，郁亮等公司高層都到各個城市宣講,，向員工灌輸萬科的價值觀、職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范及萬科的目標(biāo),。除此之外,，萬科每年都招聘 100 名大學(xué)生，這些大學(xué)生在畢業(yè)后將在深圳總部進(jìn)行為期一個月的集訓(xùn),。在集訓(xùn)過程中,，他們不僅培養(yǎng)起了深厚的友誼，而且了解了真正的萬科,。當(dāng)集訓(xùn)后回到各地分公司時,，他們能夠約束自己的行為，并且用自己的影響力來影響周圍的人,。他們將是保證高速增長的萬科文化不衰退的中堅(jiān)力量,。 ??? 作者：王亦丁 相關(guān)稿件
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