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????三年前,，在楊元慶的極力爭取之下，聯想集團（以下簡稱“聯想”）董事會經過四個月的研究和爭論,，最終批準了以 12.5 億美元收購 IBM PC 業(yè)務,。

????當時，聯想的年營業(yè)收入不到 30 億美元,，而且?guī)缀跞縼碜杂诖笾腥A地區(qū),。因此，不難想象,，當時公司內外都充滿了對這宗“蛇吞象”收購案的質疑,。聯想（0992.HK）在香港的股價也跌到了谷底，只有 2 元多港幣,。楊元慶是在六年前以 37 歲的年齡擔任聯想集團 CEO 的,，當時他就提出十年內要帶領聯想進入《財富》世界 500 強，但在接下來的三年聯想的發(fā)展并不順利：公司的收入和利潤都徘徊不前,。上任之初的豪言,，似乎實現無望。

????擔任聯想集團 CEO 前,，楊元慶是聯想業(yè)績最為出色的經理,。他帶領的聯想微機事業(yè)部在中國市場后發(fā)制人，超越了所有在中國市場競爭的國際和國內品牌,。事實上,，聯想電腦的市場份額自 1995 年開始就一直保持國內第一位，市場占有率連續(xù)多年保持在驚人的 30% 以上,。計世資訊總經理曲曉東長期跟蹤聯想，他告訴《財富》（中文版）：“那個時候,，每隔幾個月或者幾個季度,，聯想都要開慶功會,，慶祝一次次的超額完成目標?！?/p>

????現在,，那個戰(zhàn)無不勝的楊元慶又回來了，而且自信心更強,，視野更寬闊,，目標也更遠大。

????07~08 財年（聯想的財年自 4 月 1 日至次年的 3 月 31 日）,，聯想集團已經交出了一份漂亮的半年報,。半年的利潤超過了 06~07 財年的全年，達到 1.72 億美元,，聯想的股價也比收購時上漲近兩倍,，達到 6.96 港元（2007 年 12 月 21 日）?！皩嶋H這是我們三年做的事,，只是體現在一年的業(yè)績上?！睏钤獞c說,。確實，與三年前相比,，現在的新聯想不僅是一家比之前規(guī)模更大的公司,，而且已經成為一家更加國際化、更有競爭力的公司,，預計 07~08 財年的收入將達到 170 億美元左右,，其中 60% 以上來自于大中華以外的國家和地區(qū)。因此,，不出意外的話,，楊元慶將在 2008 年兌現自己六年前的承諾，帶領聯想進入《財富》世界 500 強,。三年前,，聯想電腦的出貨量僅為 431 萬臺，而今年預計將超過 2,000 萬臺,，增長了將近 4 倍,，全球市場份額從 2.36% 提升到 8.2%。利潤也擺脫了 2003 至 2005 年連續(xù)三年在 1.3 億美元上下徘徊的局面,，07~08 財年第一個季度利潤就超過了 1 億美元,。同樣重要的是，聯想現在的勞動效率有了質的提升。三年前,，聯想每位員工一年創(chuàng)造的營業(yè)收入約為 30 萬美元,，而現在則達到 58 萬美元（分別根據聯想 04~05 及 06~07 財年年報數據計算），這與排名全球電腦行業(yè)第一的惠普公司（58.7 萬美元）相差無幾,，縮小了與以效率著稱的戴爾公司（69 萬美元）的差距,。而且，如果考慮到 77% 的員工都在中國,、人均成本較低的話,，聯想的勞動效率與戴爾公司比應當也毫不遜色。更大的規(guī)模,，更多的利潤,，更高的效率，毫無疑問,，聯想收購 IBM PC 已經成為迄今為止中國公司僅有的海外大型收購的成功案例,。作為此次交易的推動者和新公司的最高領導人，楊元慶可謂居功至偉,，因此他當選《財富》（中文版）2007 年年度中國商人可謂實至名歸,。

????在采訪中，楊元慶對并購的效果評價是“非常成功”,。當記者問到：“對新公司的表現能打 90 分嗎,？”，他的回答是“你說 90 分就是 90 分吧,?！?/p>

????聯想收購 IBM PC 后，楊元慶不再擔任新公司的 CEO,，而是出任董事長,，CEO 由以前 IBM 負責 PC 業(yè)務的史帝夫?沃德擔任。在此之前,，楊元慶的管理經歷都是在中國,，工作語言也一直是中文，并購后遇到的語言和文化障礙的挑戰(zhàn)顯而易見,。這個挑戰(zhàn)也是許多中國企業(yè)家收購國外企業(yè)時遇到的,。但此時的楊元慶做出了一個與其他中國企業(yè)家大相徑庭的決定。為了解美國文化,，學習英語,，當然同時也是為了更好地管理聯想的國際業(yè)務，他舉家搬遷到了美國,。如今,，他可以用英語自如地交流，而且能夠用英語演講。聯想高級副總裁,、大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬告訴我們：“元慶現在面對西方人會用英語進行演講,，這確實是讓我吃驚的一個變化?！碑敗敦敻弧罚ㄖ形陌妫┯浾呦驐钤獞c請教學習英語的訣竅時，他說：“也是逼出來的,，不逼不行,。沒有什么訣竅，就是多看書,，多看電視,，多開會，多與人溝通,。我則更徹底一些,，把家搬到美國去，這樣學習的時間就能有充分的保障,?！?/p>

????2005 年 12 月，楊元慶領導的董事會更換了 CEO 沃德,，并聘請原戴爾公司負責亞洲業(yè)務的威廉?阿梅里奧作為繼任者,。這或許是楊元慶擔任董事長后遇到的最具挑戰(zhàn)性的人事變動。并購在當年 5 月份才完成,，7個月后新的老板就更換老的 IBM 經理人,，這很容易讓人理解為政治斗爭。身為董事長,，楊元慶處理此事的過程,，充分體現出他對新角色的適應和管理董事會的能力：聯想的董事會成員主要包括兩位西方私人股權投資機構代表、一位 IBM 的代表,、楊元慶,、柳傳志 聯想創(chuàng)始人和大股東代表 等五人，但更換 CEO 的提議由兩位來自私人股權基金的董事提出來,，很好地化解了外界關于公司政治斗爭或者東西方文化差異等各種可能的猜測?，F在看來，楊元慶和董事會的決策是正確的,，并購的第一階段需要的是穩(wěn)定,，因此老 IBM 人沃德是最合適的 CEO 人選；而第二階段是變革,，需要有一位變革型的領導人,。阿梅里奧也沒有辜負重托，上任后迅速進行了兩次大的結構性重組，這兩次重組主要是將生產,、制造,、研發(fā)和供應鏈等業(yè)務或者部門從成本較高的地區(qū)轉移到了成本較低的地區(qū)，兩次重組共為聯想節(jié)約了 3.5 億美元的成本,?！耙盐栈鸷颍龀浞值臏贤?，要善于利用各種可以利用的資源,。比如董事會，是你最好的可以利用的資源,，是幫助你溝通的很好的渠道,。”對 CEO 的平穩(wěn)更換,，楊元慶如是總結,。

????楊元慶雖然是聯想的董事長，但承擔的職責比一般意義上的董事長要多得多,。他給自己的定位是執(zhí)行董事長,，主要的職責包括戰(zhàn)略、技術,、重大的人事任命及與投資者溝通等,。他給 CEO 阿梅里奧的職責也很明確，就是個人電腦業(yè)務的日常運作,、戰(zhàn)略的執(zhí)行,。事實上，楊元慶不僅是聯想戰(zhàn)略的制定者,，同時也是聯想新的戰(zhàn)略的積極推動者,。比如，讓投資者真正看到聯想可以實現持續(xù)性,、盈利性增長的交易型業(yè)務模式─定位于中小企業(yè)和消費者客戶,，與定位于大型客戶的關系型業(yè)務模式相區(qū)別，一開始就是由楊元慶親自掛帥,。它先在印度市場推廣,，獲得了成功。但是,，印度像中國一樣,，是個新興市場，還是有人認為這個業(yè)務模式可能只適合新興市場,。因此,，2006 年楊元慶又親自帶一支隊伍在德國推廣,，結果也取得了巨大的成功，聯想在德國的業(yè)績上個季度取得了 86% 的增長,。2007 年 4,、5 月份，聯想已經在全球推廣交易型業(yè)務模式,。當然,，楊元慶親自推廣交易型業(yè)務模式，與這個業(yè)務模式由聯想在中國創(chuàng)造出來也有關系,。原來的 IBM PC 業(yè)務采取的都是關系型業(yè)務模式,，楊元慶作為聯想曾經的 CEO，對這個業(yè)務模式的熟悉程度是其他人不可比的,。其實，并購的前兩個財年,，聯想幾乎全部的利潤都來自中國市場,，楊元慶認為突出業(yè)績不僅僅說明聯想作為一個企業(yè)在中國是成功的，而且也說明聯想業(yè)務模式具有競爭力,，因此必須將在中國成功的業(yè)務模式拷貝到世界其他國家和地區(qū)去,。

????楊元慶說，“我們不僅要承認業(yè)績,，也要承認業(yè)務模式,。今年業(yè)績好，一方面是提高效率,、降低成本,，這跟我們做了大規(guī)模的結構重組分不開，把一些功能放到了低成本的國家,，尤其是中國,。另外一方面就是業(yè)務的增長，而交易型業(yè)務的增長是帶動了我們整個集團業(yè)務增長的主要動力,?！弊罱撓胗殖闪⒘讼M業(yè)務單元,，這可能會成為聯想保持增長的新引擎,。消費業(yè)務是對交易型業(yè)務的進一步細分，即將消費者客戶從交易型客戶中細分出來,。楊元慶說,，“交易型業(yè)務所包含的消費業(yè)務和中小企業(yè)業(yè)務，雖然從客戶的購買習慣上有很大的相似之處,，但他們對產品的需求和消費習慣上還是有很大的不同,?！痹摌I(yè)務仍然由楊元慶力主設立并積極推動。最近,，楊元慶的老部下劉軍已經被任命為此業(yè)務的負責人,。2008 年 1 月，聯想將在全球發(fā)布全新的 IDEA 品牌系列產品,，這標志著聯想全面進軍消費市場,。

????與三年前相比，楊元慶現在最典型的工作方式的變化就是出差,，每個月至少有兩次越洋飛行,，他本人也迅速成為各大航空公司的頂級會員?；旧?，他沒有時間倒時差，只能“抓住時間就睡會兒”,。甚至在他的眼里,，“出差”用在他身上都是一個不準確的詞兒，用“旅行”更合適,。今天的聯想,，雖然來源和根基在中國，但事實上已經沒有了傳統(tǒng)意義上的總部,，印度,、北京、紐約和羅利（聯想在美國的總部,，位于北卡羅萊納州─編者注）都發(fā)揮各自重要的職能,。“既然沒有總部,，那怎么才能算出差呢,？只能說是旅行?！彼f,。

????楊元慶是一個對自己和員工都提出高標準要求的人。他告訴《財富》（中文版）,，如果在北京或者羅利,，他一般都把早晨的事處理掉，因為早晨都是電話會議,，下午是面對面的會議,，晚上可能還有電話會議?？磥?，我們 18 日這一天的采訪也完全符合他的工作規(guī)律,，采訪的安排非常緊湊。我們采訪時,，一家日本電視臺在采訪室之外已經準備就緒,，只等楊元慶過去。

????為配合我們攝影師的要求,，楊元慶特意從采訪的三樓乘電梯到七樓的聯想實驗室拍照片,。他的腳步穩(wěn)重而略顯緩慢。作為中國 IT 業(yè)的驕傲,，聯想承載了中國人太多的期望,，楊元慶深知這一點，他希望將聯想打造成一家行業(yè)領導性的廠商,，將聯想品牌打造成在全世界家喻戶曉且受人尊重的品牌,。他還希望聯想是一個能夠很好地平衡創(chuàng)新和效率、能夠把這兩點做到最佳平衡的企業(yè),。與惠普近千億美元和戴爾近 600 億美元的營業(yè)收入相比,，聯想規(guī)模還比較小。2007 年 8 月宏宣布收購 Gateway 之后,，很有可能超過聯想，成為全球第三大電腦廠商,。誠如聯想創(chuàng)始人柳傳志所言,，志存高遠的楊元慶前面的道路還很長。不過,，他還很年輕,，只有 43 歲，因此有足夠的時間和精力帶領聯想去實現他的目標,。

????楊元慶其人

????首先,，與楊元慶接觸甚密的人都認為他的個人精神或者性格非常堅強，面對任何困難,，從不退縮,。“我覺得這是他個人性格中非常強的一點,，因此他所打造的團隊也具有這種特征,。”與楊元慶共事十幾年的陳紹鵬如是說,。

????其次,，楊元慶有遠大的理想，他和他的團隊都因要打造一家中國人的偉大企業(yè)而激動,，因此也產生了為此去克服困難的動力和毅力,。

????最后,，楊元慶善于學習，不怕改變自己,。這從他舉家搬到美國可見一斑,。