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做最具國際競爭力的中國公司
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傅成玉：將西方現(xiàn)代企業(yè)制度的理念同中國特殊的國情結(jié)合起來,，就會創(chuàng)造出有巨大競爭力的央企管理模式
????三年前，中國海洋石油總公司（CNOOC，以下簡稱中海油）同美國第二大石油公司雪佛龍競購美國優(yōu)尼科石油公司,，傅成玉和他領(lǐng)導的中海油處在了全世界的聚光燈之下,。在并購的最后關(guān)頭，作為競爭對手的傅成玉和雪佛龍有限公司董事長兼 CEO 戴維?奧賴利（David O'Reilly）分別在《華爾街日報》評論版撰文表達立場,，而代表雙方利益的游說團體也頻頻出鏡,，在媒體上唇槍舌劍，從自由貿(mào)易,、美國工人就業(yè)一直爭論到商業(yè)機密和國家安全,。雖然中海油最終同優(yōu)尼科失之交臂,，但全世界都感受到了中國公司不斷崛起的震撼力，全球商界也記住了一位身材高大,、皮膚黝黑、能講一口流利英語的中國國有企業(yè)總裁,。 ????中海油引起來自全球的關(guān)注,，并非偶然。這家企業(yè)以對外合作起家,。25 年來,，其海外業(yè)務拓展至 10 個國家，1 美元人工成本費創(chuàng)造的利潤超過了 BP 和殼牌,，這是石油行業(yè)衡量運營效率的重要指標,。在國資委管理的 151 家中央企業(yè)中，2006 年中海油的銷售額排第 13 位,，但利潤總額排第 4 位,，銷售利潤率、成本費用率排第 2 位,。2007 年，中海油憑借 160.389 億美元營業(yè)收入首度入選《財富》世界 500 強,。其下屬企業(yè)中海油田服務有限公司（以下簡稱“中海油服”）連續(xù)三年入選標準普爾“全球最具投資價值 30 支股票”之列,。在投資家看來，中海油無疑是最具國際競爭力的中國公司,。 ????57 歲的傅成玉見證了中海油打造國際競爭力的歷程,。他早先曾先后在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古,、菲利普斯,、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會主席。國外一流石油公司卓越的作業(yè)管理運營經(jīng)驗,，讓他對運營效率深有感觸,。在 2000 年擔任中海油副總經(jīng)理后，傅成玉親自參與了中海油在紐約,、香港上市的歷史進程,，見證了通過國際標準的上市場公司治理架構(gòu)，推動中海油經(jīng)營機制和治理結(jié)構(gòu)的歷史變革,。此后,，他歷任中海油服董事長和中海油總經(jīng)理。在此期間,，中海油旗下公司中海油服,、中海化學,、海油工程先后在香港和上海上市，中海油率先在中國央企中實踐了集團公司全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度的偉大創(chuàng)舉,。 ????2007 年 11 月，傅成玉在位于北京朝陽門的新辦公樓里接受了本刊編輯王亦丁的專訪,，討論了中海油在公司治理、風險管控以及國企兼并重組中面臨的機遇和挑戰(zhàn),。在他看來，“利用國有企業(yè)獨特的優(yōu)勢和競爭力,，中國公司前途無量?！?/p> ????《財富》（中文版）：中央企業(yè)“三年大考”剛剛結(jié)束,，中海油也獲得“業(yè)績優(yōu)秀獎”。這三年來,，中海油在落實責任,、解決企業(yè)內(nèi)部動力方面發(fā)生了哪些變化,？ ????傅成玉答：國資委成立起來,，中海油有幾大變化。一是公司規(guī)范治理,，過去主要靠資本市場的外部監(jiān)管，現(xiàn)在加上國資委的監(jiān)管,，在治理方面有很大的進步,。尤其在風險管控方面，國資委要求加強風險管控能力，我們在全面推行美國 SOA404 基礎(chǔ)之上,，將全面風險管理在整個體系內(nèi)推廣,，在管理規(guī)范化,、科學性方面建立了更扎實的基礎(chǔ),。因此，我們在保持公司高速發(fā)展的同時,，發(fā)展質(zhì)量沒有降低,。三年來,，公司銷售,、利潤,、稅費增長都達兩位數(shù)。 ????我們并不認為企業(yè)利潤大,，其競爭力就強。企業(yè)的盈利能力受到客觀環(huán)境如油價,、稅收的影響,。因此，我們注重提高公司的核心競爭能力,。中海油人均創(chuàng)利在國資委企業(yè)中排第一位,，在國際上也處于領(lǐng)先地位,，2006 年人均創(chuàng)利達到 114.5 萬元,。從人均勞動生產(chǎn)率來看，2006 年每投在員工身上一元錢，可以產(chǎn)出 12 元的利潤。這反映了員工素質(zhì)和效率不斷提高,，這是中海油打造國際競爭力,、保持高速增長的關(guān)鍵所在,。 ????另外,，就是成本控制能力,。這是中海油競爭力的另一體現(xiàn)。中海油是全世界唯一一家以海洋石油作為主要業(yè)務的石油公司,，90% 的產(chǎn)量來自海上。但是,，海洋石油的成本是陸地的 5 到 10 倍,。如何在國際同類石油公司中保證中海油的成本競爭力、提升凈資產(chǎn)回報率,？主要是靠自主創(chuàng)新,。與西方的公司不同，中國國企的特色在于從組織結(jié)構(gòu)到生產(chǎn)方式上有自己的特色,。其實，人員成本只占總成本很小的一部分,。我們可以利用對國企的改造，在改造過程中實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,，實現(xiàn)效率的成倍提高,。 ????此外，在這三年中，中海油真正從一個純上游公司變成了綜合性的石油公司,，實現(xiàn)上下游一體化,。2006 年，下游的產(chǎn)值已經(jīng)和上游平分秋色,。2007 年,，下游產(chǎn)值超過上游產(chǎn)值,，而且所有下游公司無一虧損,，全部贏利,。 ????問：其實在員工業(yè)績和績效掛鉤方面,，中海油在上市之初就有許多開先河之舉,，如何不斷深入,？ ????答：國企有與生俱來的優(yōu)勢,。國企員工把自身利益和國家利益,、民族利益結(jié)合在一起。國企員工是有理想的,，他們有很強的責任感和奉獻精神,，而中海油就是要提供有競爭力的激勵機制和搭建適合員工施展才華的舞臺。過去幾年間,，中海油快速擴張,，可能畢業(yè)五年的員工就要承擔相當大的責任，他們不斷接受新的挑戰(zhàn),，同時向新員工傳授技能,。另外，我們要將激勵和他們對待工作的奉獻捆綁在一起,。 ????另一方面,，現(xiàn)在中國公司面臨全球化的競爭，人才也是全球的,，我們需要打造全球競爭力,。有不少跨國公司來中海油挖人，甚至是跨行業(yè)的非石油公司,。有公司開出年薪 1,600 萬港幣的價格挖走我們的公司管理人員,。這讓我們意識到，人才培養(yǎng)并不容易,，流失很容易,。留住人才，需要創(chuàng)造一個綜合的環(huán)境,。 ????有些人總在講國企壟斷、高工資,，但這要考慮到員工的投入與產(chǎn)出,、國際競爭環(huán)境和石油行業(yè)各工種的供給與需求之間的關(guān)系，來為我們的員工定價,，確定待遇是否合適,。而且這種待遇也是動態(tài)的，需要不斷調(diào)整,，才能保證人才競爭力,。此外，雖然我們在中央企業(yè)的收入分配方面走在前面,，但同時也要考慮與國家宏觀形勢相適應,。太超前對大環(huán)境不利。反之，太落后也不利于競爭,， ????今天的國企已經(jīng)跟過去完全不一樣了,。單純講激勵，可能遠遠不夠?，F(xiàn)在有海外精英回流中國公司的情況,，這些精英會發(fā)現(xiàn)：國家和民族是個人事業(yè)發(fā)展的根基。中海油為精英創(chuàng)造了環(huán)境,。也許,，在跨國公司，中國人常常會感覺到有天花板,，但在國企,，發(fā)展機會很大，這里有施展個人才華和理想的機會,。而在待遇方面,，可能從純收入值來講不高，但是如果從一個整體來看,，比如從資產(chǎn)價值,、購買力角度來講，中海油員工的收入水平并不低,。而對他們而言,，正是因為這份工作，他們才會有這樣的生活水平,，因此會備加珍惜,。 ????問：海外仍然有聲音認為，雖然市場化程度高,，但中海油仍然是政府的公司,，在公司治理結(jié)構(gòu)方面，你們?nèi)绾位貞@種疑問,？ ????答：中海油是國有公司,，這一性質(zhì)永遠不會改變。但是,，中國今天的國家公司與西方政府所擁有的國家公司在本質(zhì)上已經(jīng)不同,。西方人感覺國家公司就是政府養(yǎng)的，沒有效率,，代表政府利益而不是投資者的利益,，而且所有國家公司都是低效的，因為它們依靠政府補貼維持生計,。 ????在中國,，中國的國家企業(yè)與其他市場上的經(jīng)濟體是一樣的,，是競爭性的公司，國家變成股東,，政府已經(jīng)不給錢了,，公司的好壞決定在管理層和經(jīng)營者手中，他們要通過市場來解決競爭能力,。另外,，公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，雖然政府是投資者,，但是有國資委代表他們行使權(quán)力,，但 國資委 不參與經(jīng)營決策，決策權(quán)交給了我們這些管理者,，董事會擁有最終決策權(quán),，這和海外其他市場的上市公司沒有區(qū)別。國有企業(yè)都在走這條路,，通過資本市場來規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu),，體現(xiàn)競爭力。過去,，我們好像一條魚,，只有半個身子浸泡在水中，總感覺不舒服,，但現(xiàn)在整條魚都泡在水中,，活力顯示出來了。 ????我們一直在推進公司治理結(jié)構(gòu)的完善,，幾塊業(yè)務已經(jīng)分別上市,，由董事會來監(jiān)督和決策，而且每家公司的獨立董事要比其他中央企業(yè)多,，基本上來自海外,。我們認為，這些獨立董事在社會上擁有多年積累的聲譽,，了解資本市場,，重視公司聲譽，對公司治理有嚴格的要求,。另外,，這些擁有海外生活,、工作背景的獨立董事,，可以幫助管理層在更國際化的層面上考慮問題，敦促我們更加規(guī)范化,。除了資本市場要求的規(guī)范之外,，我們內(nèi)部集團公司與子公司之間也強調(diào)規(guī)范透明,。內(nèi)部做決策時，沒有任何地方考慮要多占小股東的便宜,。只有小股東賺到錢,，大股東才能賺，公司才能夠發(fā)展,。 ????問：他們可能會擔心,，母公司侵蝕上市公司的利益。 ????答：舉個例子,。中海油 50% 的產(chǎn)量是稠油,，價格低，而且生產(chǎn)成本高,。如果按傳統(tǒng)生產(chǎn),、銷售方式，這種油只能賣到 5 美元一桶,，公司很難賺到錢,。如何讓這個公司既采稠油、效益又好呢,？母公司在增加產(chǎn)品附加價值上做了很多工作,，加大力度研發(fā)瀝青，同時開發(fā)另外的重油市場,，這樣,，通過開發(fā)附加值較高的下游產(chǎn)品，解決了稠油賣價低的難題,。母公司在不斷地為上市公司“輸血”,，而不是像外界理解的那樣“抽血”。 ????另外,，我們在海外買回液化天然氣,，需要賣給國內(nèi)的電廠。但是,，電廠需要與電網(wǎng)簽訂 25 年的合同,，而天然氣發(fā)電價格相對較高。因此,，我們母公司就投資電廠,，搞幾百億基礎(chǔ)設施建設，讓中海油的氣田所產(chǎn)天然氣輸送到控股電廠,，這樣天然氣發(fā)電成本就降低了,，從而真正能夠帶給股東的價值。這是中國國有企業(yè)的特色,，國外沒有這樣的母公司,。 ????母公司為上市公司的發(fā)展鋪路,。從股權(quán)角度來講，中國的國有企業(yè)是國家的,，但從運營效率來講,，它們跟市場上的同類公司一樣，而且它們能夠創(chuàng)造更高的效率,。在一個集團下,，不同的上市公司是市場中一個個單獨的實體，當它們互相提供服務時,，可以保證更高的效率,。比如，在石油行業(yè),，各種專業(yè)公司給石油公司提供服務,，石油行業(yè)的指標是“日費率”，即干一天多少錢,。一個石油公司通常需要三四十家專業(yè)化公司為他們提供服務,，如何來管理并體現(xiàn)效率呢？我們在集團內(nèi)部形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,，價格市場化,，并按市場規(guī)則開展業(yè)務。我們通過激勵專業(yè)公司,，多給對方工作量和市場提升效率,。比如，我們建一個中等油田最快三年,，小油田當年發(fā)現(xiàn)當年投產(chǎn),，我們的對手可能至少要多一年。這就是將西方現(xiàn)代企業(yè)制度的理念與中國特殊的國情結(jié)合起來,。用好這個特色,，就會創(chuàng)造出有特殊競爭力的管理模式。 ????問：你們也一直在推進整個集團的風險控制,，包括集團公司對子公司的控制,？ ????答：中海油致力于打造一家有國際化競爭力的公司。因此,，我們是站在國際同行的角度看待風險管理,，它是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。中國的國有企業(yè)總體的管理體系和制度并不完善,，但競爭已經(jīng)時不我待,，因此要實現(xiàn)制度上的跨越式發(fā)展。雖然許多美國公司都在講薩班斯法案負擔過重，但是我們在董事會上講,，這對美國公司過分，對我們不過分,。上市公司,、母公司都要按照薩班斯法案的規(guī)范來做，這在中國的國有企業(yè)中可能是第一家,。 ????另外,，就是在集團內(nèi)部推行全面風險管理。薩班斯法案側(cè)重于財務管理,，我們擴展到全面風險管理,。結(jié)合 ERP 項目，在集團內(nèi)部推行全面預算管理,。中國的企業(yè)領(lǐng)導人可能在戰(zhàn)略思維或者管理能力上并不比西方差,，但在管理體系上與國際公司差距很大，我們必須補上這一課,，在集團內(nèi)部強調(diào)管理規(guī)范化,、程序化。 ????另外,，我們強調(diào)關(guān)聯(lián)交易也要程序化,，集團內(nèi)部不同的上市公司，各自有獨立的董事會,，獨立決策,，在整個集團內(nèi)部形成公開、透明,、規(guī)范的市場,。而集團的控制并不是體現(xiàn)在規(guī)章制度，而是集團內(nèi)部在制度上必須按照規(guī)范來做事,，強調(diào)執(zhí)行力,。 ????問：中化建的整合為央企的并購重組提供了哪些經(jīng)驗？ ????答：央企內(nèi)部企業(yè)間的兼并重組將是未來的大趨勢,。如果要打造國際競爭力,，中國公司必須在總資產(chǎn)和銷售及盈利能力上不斷發(fā)展。 ????我們提前考慮了下一步如何競爭,，包括如何完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，如何在不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上布局，同時考慮在此布局中如何打造競爭力,。中海油的弱項是下游業(yè)務,，表現(xiàn)在設計和制造、加工及研發(fā)能力上,。2006 年,，先后和中化建,、中化供銷兩家公司進行了聯(lián)合重組，我們的目標是三年內(nèi)充分發(fā)揮資產(chǎn)整合的效益,。 ????大致分幾步走,。首先是文化制度上的整合，用一年時間把制度,、行為統(tǒng)一,。在文化制度認同的前提下，大家對協(xié)同有共同的認識,，再開始整合,。在宣布重組后，我們開了一個全體員工的歡迎大會,，讓他們真正感受到回家了，而并不是“二等公民”,。接下來,，再用一年的時間做資產(chǎn)清理，看看究竟哪些資產(chǎn)是好的,，哪些還有問題,，哪些是未來需要發(fā)展的。然后,，就是看如何發(fā)揮協(xié)同效應,。我們 2007 年都在清理資產(chǎn)，看看在哪些方面能發(fā)揮協(xié)同效應,。中化建這兩年關(guān)閉了很多小公司,，這些小型的貿(mào)易公司與中海油未來的發(fā)展方向并不相符。 ????西方公司的整合方式直接搬到中國,，并不合適,。我們并沒有急于換人、改制度,。事實上,，如果我們拿過來把它們解散了，我們根本就不知道負債,、資產(chǎn)或者未來的發(fā)展,。相反，保留原有的人員,，在相互認同的情況下發(fā)揮協(xié)同效應,，反而創(chuàng)造了更大的價值。? ??? 成功之道 ??? 建立適合自身特點的長期發(fā)展戰(zhàn)略 ??? 中海油過去只做上游業(yè)務，經(jīng)過短短幾年的發(fā)展,，沿石油化工這個核心產(chǎn)業(yè)鏈進行了有效的價值延伸,，而且利用資本運作獲得了巨大的成功。 ??? 嚴謹高效的內(nèi)部管理機制 ??? 公司借助上市（特別是海外上市）的外力加速公司治理,，依靠內(nèi)部管理的規(guī)范化,、制度化、程序化,，并且強調(diào)“不是體現(xiàn)在規(guī)章制定”，而是“集團內(nèi)部在制度上必須按照規(guī)范來做事”,，強調(diào)執(zhí)行力,，使得制度、流程切實得到執(zhí)行,，經(jīng)營過程得到精細化的管理,，這樣經(jīng)營質(zhì)量和效率自然會提高，同時也樹立起以結(jié)果為導向的價值觀和企業(yè)文化,。 ??? 不斷提升以人力資源為核心的管理機制和員工隊伍素質(zhì) ??? 中海油在明確戰(zhàn)略目標和核心競爭力的基礎(chǔ)之上,，確定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略，建立簡明而易執(zhí)行的人力資源管理機制和工具體系,，進行高效的人崗匹配,、合理授權(quán)、績效考核和綜合激勵 薪酬和發(fā)展機遇的有機結(jié)合,、短期激勵與長期激勵的平衡 ,，在人才競爭日益市場化、國際化的壓力下針對關(guān)鍵崗位制定繼任人方案,。──怡安咨詢 ? 相關(guān)稿件
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