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????編者按:針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站(jeqc.cn)上獲取本欄目的內(nèi)容,。如有建議或有意參與,，請通過liquanwei@cci.com.hk與本欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家,，是埃森哲公司大中華區(qū)總監(jiān)羅衛(wèi)華女士，羅女士系埃森哲管理咨詢戰(zhàn)略團(tuán)隊成員,，專注于保險行業(yè),，主要致力于保險企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu),、運營模式等的研究,。

????問：我是一家新興保險公司負(fù)責(zé)人，成立以來公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,。盡管公司目前仍定位于專業(yè)化保險業(yè)務(wù)經(jīng)營,，但近年來國內(nèi)保險業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展和綜合經(jīng)營趨勢越來越明顯,，請問這種趨勢背后的驅(qū)動力是什么？

????答：近年來我們確實也觀察到了這樣的趨勢,。其政策層面的原因,，我想您作為業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該比較清楚，2006 年“國十條”的頒布起到了重要的推動作用,。但進(jìn)一步分析,，行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求是最主要的動因。

????首先要看到,，綜合經(jīng)營的根本驅(qū)動力在于獲取更高的客戶價值,。只有提供整合性產(chǎn)品和服務(wù)，才能滿足客戶的多層次綜合性需求,。國際上,，金融行業(yè)早已形成混業(yè)經(jīng)營的格局，國際大型金融集團(tuán)的在華機(jī)構(gòu)也在中國加入 WTO 后逐步將這種綜合競爭帶到國內(nèi)保險市場,。于是,，隨市場的發(fā)展，中國保險公司開始了從單一的風(fēng)險承擔(dān)者向全面的風(fēng)險保障與財富管理相結(jié)合的整合產(chǎn)品和服務(wù)提供商發(fā)展,，這可以說是中國保險市場逐步發(fā)展和成熟的標(biāo)志,。

????其次，綜合經(jīng)營可以通過資源共享,，在不同業(yè)務(wù)之間共享核心能力和資源,，從而充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng),，實現(xiàn)多層面的協(xié)同,。協(xié)同主要包括兩大類：一是前臺資源的協(xié)同效應(yīng)，包括客戶資源,、營銷渠道,、品牌、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新能力等,，通過交叉銷售和產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)等,，提升業(yè)務(wù)規(guī)模和質(zhì)量，減少客戶獲取成本,；二是后臺資源的協(xié)同,，如批量重復(fù)性業(yè)務(wù)處理、人力資源管理,、信息技術(shù)平臺和財務(wù)管理等,，可以減少不必要的重復(fù)建設(shè)，降低運營成本，實現(xiàn)對新業(yè)務(wù)快速發(fā)展的支持,、服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)化等,。另外，綜合經(jīng)營可以通過多元化業(yè)務(wù)組合分散公司經(jīng)營風(fēng)險,。

????問：我是一家大型金融集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人,，為了配合未來集團(tuán)整體上市的規(guī)劃，最近正在進(jìn)行一項關(guān)于公司集團(tuán)化發(fā)展和綜合經(jīng)營的課題研究,。其中,，如何選擇多元化的方向、如何選擇增長方式,、如何實現(xiàn)增長和利潤的平衡以及如何實現(xiàn)集團(tuán)層面的協(xié)同等,，都是我們重點關(guān)注的問題。我們想向?qū)＜艺埥?，如何考慮上面四個戰(zhàn)略性問題,？

????答：中國保險公司的集團(tuán)化發(fā)展和綜合經(jīng)營，還是一個很新的課題,，有很多戰(zhàn)略性的問題需要結(jié)合公司實際情況慎重考慮,。我們不是很了解貴公司的具體情況，只能先就您的四個問題提供一些基本的分析思路和框架,。

????如何選擇多元化方向,？多元化的首要任務(wù)是識別企業(yè)自身能力的優(yōu)劣，明確戰(zhàn)略建設(shè)重點,，打造差異化的核心競爭力,，站穩(wěn)核心業(yè)務(wù)市場。在具體的保險多元經(jīng)營選擇上,，主要有橫向和縱向兩類,。橫向模式指跨多險種業(yè)務(wù)線，即涵蓋財險,、壽險,、健康險、企業(yè)年金等的綜合經(jīng)營,；其次是有效實現(xiàn)風(fēng)險的分散,，避免單一險種風(fēng)險累積過重的問題；第三是幫助保險企業(yè)內(nèi)部運營實現(xiàn)流程共享,、后臺資源共享,，實現(xiàn)已有運營建設(shè)的效率的最大化?？v向模式是在多險種業(yè)務(wù)線的基礎(chǔ)上，沿保險行業(yè)價值鏈向上或向下拓展，即在保險承保業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上綜合經(jīng)營代理,、經(jīng)紀(jì),、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù),。

????如何選擇增長方式,？任何企業(yè)尋求增長的途徑，無外乎自身增長和外部并購,，這兩種策略都存在風(fēng)險,。公司為了實現(xiàn)自身增長，要進(jìn)行從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)到能力和人員培養(yǎng)等有形和無形資產(chǎn)的投資,，因此自身增長存在增長速度和規(guī)模的瓶頸以及增長領(lǐng)域的局限性,，實施和收效也比較慢。并購的風(fēng)險則更加多樣,，包括并購本身的財務(wù)風(fēng)險以及并購后整合的實施風(fēng)險：收購當(dāng)時為了目標(biāo)公司支付過高的收購溢價,，將給集團(tuán)之后的長期業(yè)績背上包袱，而如何將兩家不同的企業(yè)進(jìn)行整合,，則是大多數(shù)并購遇到的巨大困難,。國際大型保險集團(tuán)的并購經(jīng)驗給了我們很多可貴的警示。除了自身增長和外部并購,，還有一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,。保險公司在集團(tuán)化發(fā)展過程中，尤其是新業(yè)務(wù)的早期階段,，可以利用自身已有的核心資源尋求建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,，充分利用和調(diào)動戰(zhàn)略合作伙伴的資源和能力，最大程度地降低風(fēng)險,，實現(xiàn)多贏和增長,。但戰(zhàn)略聯(lián)盟也有弱點，即風(fēng)險收益一旦清晰化后,，雙方利益的沖突又會使緊密合作難以為繼,，如近年來很火熱的銀保聯(lián)盟，大多數(shù)都因疏于緊密合作而難有建樹,。

????如何平衡增長與利潤,？保險公司在集團(tuán)化發(fā)展的初期，必然會面臨巨大的盈利壓力,，因為任何公司在快速增長階段都需要大量的資本支出,，進(jìn)行機(jī)構(gòu)鋪設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),、人員招聘以及前期的業(yè)務(wù)拓展,，以支持新業(yè)務(wù)的起步,。而新業(yè)務(wù)起步之后還需要運營相當(dāng)一段時間，才能達(dá)到盈虧平衡,，并逐步收回投資,。保險公司的投資回報期則會更長，這意味在集團(tuán)化發(fā)展前期,，必須保持提供穩(wěn)定盈利的業(yè)務(wù),，以滿足股東的回報要求，維持必要的股東信心,，并為集團(tuán)后續(xù)發(fā)展提供更充足的資金支持,。

????因此，保險公司集團(tuán)化過程中,，一方面需要通過多元化實現(xiàn)核心競爭力的擴(kuò)張和價值鏈內(nèi)的快速布局和業(yè)務(wù)增長,，另一方面要對成熟的核心業(yè)務(wù)實施精細(xì)化運營，致力于核心業(yè)務(wù)盈利能力的穩(wěn)步提升,，通過核心業(yè)務(wù)的盈利來彌補(bǔ)新發(fā)展業(yè)務(wù)的前期虧損,；同時，新業(yè)務(wù)的開展需要最大限度地利用集團(tuán)已有的資源,，減少重復(fù)建設(shè),，縮短新業(yè)務(wù)的盈利投資回收期，從而在集團(tuán)層面達(dá)到增長和盈利的平衡,。必須指出的是,，集團(tuán)必須對新發(fā)展的業(yè)務(wù)建立一個合理的增長預(yù)期和平衡的盈利預(yù)期，避免過于追求快速擴(kuò)張而帶來低質(zhì)量的甚至是無價值的增長,，從而對集團(tuán)長期可持續(xù)發(fā)展形成破壞性的影響,。

????如何在集團(tuán)層面實現(xiàn)協(xié)同？保險集團(tuán)的綜合經(jīng)營,，需要集團(tuán)具有管理不同業(yè)務(wù)的能力,，打破各業(yè)務(wù)線自成一體的經(jīng)營局面，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)間協(xié)同效應(yīng),，建立創(chuàng)新的整合運營模式,。其中，前臺資源的協(xié)同應(yīng)以追求對客戶的差異化服務(wù)能力為本,，而后臺資源的協(xié)同則應(yīng)以追求產(chǎn)業(yè)化運營,、支持新業(yè)務(wù)快速成長和綜合控制累積風(fēng)險為本。但是,，針對大多數(shù)中國保險集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀,，集團(tuán)公司作為一個控股公司，如何在協(xié)同戰(zhàn)略上發(fā)揮作用,，特別是在主業(yè)很強(qiáng),、新業(yè)務(wù)初起的不平衡狀態(tài)下,，集團(tuán)不直接經(jīng)營，但需要通過戰(zhàn)略指導(dǎo)和設(shè)計高層運營模式藍(lán)圖,，為子公司指向集團(tuán)整體協(xié)同戰(zhàn)略提供依據(jù),。同時，集團(tuán)可通過對共享資源的建設(shè)和調(diào)配,，以經(jīng)濟(jì)手段實現(xiàn)子公司之間的協(xié)同，從而達(dá)到子公司和集團(tuán)整體利益最優(yōu)的目標(biāo),。

????問：我是國內(nèi)目前最大的一家保險公司的國際業(yè)務(wù)經(jīng)理,。國際保險業(yè)務(wù)很多年前就進(jìn)入了我們的視線，但由于各方面因素的制約,，并沒有真正發(fā)展起來,。隨近年來中國經(jīng)濟(jì)全球化的大力發(fā)展，我們認(rèn)為中國保險走出去的機(jī)會來了,，也開始認(rèn)真考慮國際業(yè)務(wù)開發(fā),。在這里想請教專家，如何看待中國本土保險企業(yè)進(jìn)軍國際市場這個問題,？同時想聽到您的一些具體建議,。

????答： 的確，近年來越來越多的中國公司開始尋求海外發(fā)展,。但金融領(lǐng)域稍有不同,。首先，這個領(lǐng)域的國內(nèi)市場處在快速增長階段,，市場的現(xiàn)有規(guī)模和未來增長潛力使中國保險公司短期內(nèi)可以專注于本土市場開發(fā),。但長期來看，國內(nèi)保險市場必然會有一天進(jìn)入增長放緩或飽和的階段,，中國保險公司也遲早會面臨走出去的選擇,，貴公司這么早開始關(guān)注和開發(fā)國際業(yè)務(wù)，非常有遠(yuǎn)見,。

????但是,，必須對海外擴(kuò)張的困難做好充分準(zhǔn)備。海外市場是多個區(qū)域市場的集合,，不同市場存在顯著的差異性,。除了各地的風(fēng)險特征和競爭環(huán)境外，當(dāng)?shù)胤珊捅O(jiān)管環(huán)境也非常關(guān)鍵,。歷史上不同時期歐,、美、日保險公司在不同海外市場擴(kuò)展的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明,，一個保險公司要成功地國際化,，首先需要在本土市場上取得堅固的領(lǐng)導(dǎo)或者優(yōu)勢地位,，充分積累業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上,，仍需要很長時間的探索和努力,，才可能在非本土市場上成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。即便如此,，也可能會面臨失敗的風(fēng)險,。

????就中國保險公司來看，未來海外擴(kuò)張的兩大問題在于,，一是進(jìn)入哪些市場,，二是采取什么方式。在進(jìn)入市場選擇上,，可以先考慮那些與中國國情類似或相近的國家,，比如亞洲市場，或者那些相對不發(fā)達(dá),、中國經(jīng)濟(jì)對其可以形成相當(dāng)影響力的市場,，如非洲市場。日本保險公司提供了很好的借鑒,，它們在歐美市場擴(kuò)張時遇到過很多問題,，甚至遭受了巨大的失敗，但在亞太和俄羅斯市場的業(yè)務(wù)擴(kuò)展卻相當(dāng)順利,。在進(jìn)入方式選擇上,，比較現(xiàn)實的方法是收購一家當(dāng)?shù)氐谋ｋU公司，從而實現(xiàn)對本地市場和客戶資源的快速切入,，安盛保險就是一個典型的例子,。

????但實際上，即使在真正的海外擴(kuò)張之前,，現(xiàn)階段的中國保險公司就已經(jīng)面臨大量的國際化機(jī)會,。首先，越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)向海外擴(kuò)張,，如海爾,、聯(lián)想、華為,、TCL 等,，跟隨這些本土客戶走出去，為其海外運營提供保險和相關(guān)服務(wù),，就值得中國保險公司盡快展開行動,。其次，隨近年來外商在華直接投資的強(qiáng)勁增長,，每年大量的國外業(yè)務(wù)在中國展開,，它們相應(yīng)的保險需求卻大多通過經(jīng)紀(jì)人流到海外,，基于中國保險公司的本土經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，這部分業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)積極爭取的,。第三,，中國作為出口大國，每年由生產(chǎn)到出口環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的一系列保險需求,，如大量的產(chǎn)品責(zé)任險,，均是中國保險公司國際化發(fā)展過程中不可忽視的機(jī)會。