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你的組織智商是多少,？
????作者：Jennifer Reingold, Jia Lynn Yang ????組織結(jié)構(gòu)圖是一回事，機(jī)構(gòu)到底如何運(yùn)作是另一回事,。一些明智的公司開始把這些隱性權(quán)力結(jié)構(gòu)從幕后展示到前臺(tái),，而不是對(duì)其視而不見 ????每個(gè)工作過的人都知道組織結(jié)構(gòu)圖，不管構(gòu)建得如何詳盡,，它都無法貼切地描述真實(shí)的辦公室生活,。例如，那些線條和框架不會(huì)告訴你煙民們的消息通常最靈通,，因?yàn)樗麄冊(cè)谵k公室外頭吞云吐霧的時(shí)候常常會(huì)與不同級(jí)別和不同部門的人湊在一起,。組織結(jié)構(gòu)圖也不會(huì)告訴你，職員們?yōu)橥瓿身?xiàng)目一般會(huì)去找某個(gè)資深的中層經(jīng)理,，而不是找他們的上司,。它更不會(huì)告訴你負(fù)責(zé)加拿大和日本市場(chǎng)的銷售團(tuán)隊(duì)不相往來，因?yàn)閮蛇呚?fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的人彼此都受不了對(duì)方,。 ????每個(gè)公司都有另外一個(gè)平行的權(quán)力結(jié)構(gòu),，它與每個(gè)人長(zhǎng)年頂壓力工作并試圖掌控的那個(gè)（權(quán)力結(jié)構(gòu)）同樣重要?？偛吭O(shè)在紐約的卡森巴赫合伙咨詢公司（Katzenbach Partners）的合伙創(chuàng)始人喬恩?卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的同事,、高級(jí)主管齊亞?汗（Zia Khan）花了七年時(shí)間試圖將其從幕后展示到前臺(tái)，讓人們了解,。在一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》雜志獨(dú)家披露的研究中,，他們認(rèn)為“這是非正式組織”，成功的經(jīng)理們必須了解這一“協(xié)作,、關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的聚集體”,，尤其是處在壓力之下或過渡時(shí)期?！拔覀儾⒉皇钦f你可以把非正式的（權(quán)力結(jié)構(gòu)）正式化,，”卡森巴赫表示，“我們是說你可以對(duì)它施加比現(xiàn)在更大的影響,?！?/p> ????在最近為卡森巴赫公司做的一項(xiàng)調(diào)查中,，390 名參與調(diào)查者中有三分之一的人─他們都任職于美國的大公司─承認(rèn)，如果找到更好的辦法去完成工作,，他們會(huì)把規(guī)定放在一邊,。在那些管理者經(jīng)常通過非正式組織網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行治理的公司里，形容其工作環(huán)境為“積極”的受調(diào)查者人數(shù)是其他公司的 3 倍,。結(jié)論是：照搬書本并不總是取得成效的最好途徑,。你也不能簡(jiǎn)單地放置一排乒乓球臺(tái)，讓職員按照自己的節(jié)奏打球,；監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)也十分重要,。卡森巴赫把切換運(yùn)用這兩種權(quán)力結(jié)構(gòu)的能力稱為“組織智商”,，也就是 OQ,。 ????乍聽之下，這些道理都是顯而易見的,。雖然經(jīng)理們可能知道隱性工作空間的存在,，但許多人卻不懂得如何令它為自己所用,。駕馭這個(gè)領(lǐng)域最有效的一種方法是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析,，以繪圖的形式表述雇員、上司和單位之間的關(guān)系,?！澳憧梢园褦?shù)據(jù)、事實(shí)和統(tǒng)計(jì)資料擺到桌面上,，而不是光聽些傳聞,、個(gè)人情緒和奇聞?shì)W事?！崩咨窆荆≧aytheon）的績(jī)效咨詢部門主任特雷西?考克斯（Tracy Cox）說,。其他公司都是在對(duì)付幕后組織，而不是試去控制它,。畢竟,，它的力量主要在于靈活性。下面舉例說明幾家公司是如何利用他們的非正式權(quán)力結(jié)構(gòu)來解決一些典型業(yè)務(wù)問題的,。 ????問題：給遲緩的企業(yè)文化注入能量 ????2002 年,，貝爾加拿大公司（Bell Canada）新任首席執(zhí)行官邁克爾?薩比亞（Michael Sabia）接手了這家舉步維艱的 122 年老店。公司急需摒棄壟斷思維,，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng),。為了讓他的雇員看起來更外向、更有活力并更有效率,，薩比亞最初采取了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)措施,，如實(shí)施六西格瑪（Six Sigma）項(xiàng)目及削減成本,。但這些還不夠。文化的改變可以從領(lǐng)導(dǎo)辦公室開始,，但不能僅止于此：“我們需要觸及組織的前沿,，”薩比亞表示，“而且我認(rèn)為通過正規(guī)程序做到這一點(diǎn)是很難的,?！?/p> ????于是，卡森巴赫和貝爾加拿大公司的首席人才官利奧?豪爾（Leo Houle）,、主管人力資源的高級(jí)副總裁瑪麗?安妮?艾略特（Mary Anne Elliott）共同合作,，決定從內(nèi)部培育變化。公司通過調(diào)查,、績(jī)效評(píng)估及高管推薦等方式,，在近 5 萬名雇員中挑選出了 14 位初級(jí)和中級(jí)經(jīng)理，他們身上具有公司要尋找的精神：忠心,、熱情,、有競(jìng)爭(zhēng)力?？ㄉ秃蘸腿肆Y源部的職員對(duì)這 14 位經(jīng)理進(jìn)行了詳盡的面試,。他們發(fā)現(xiàn)，這些人都有讓別人信任自己的能力,，知道如何解決問題而不是抱怨,。“這些職員擁有難以置信的影響力,?！?艾略特說?！斑@就像 [日常谷麥片] 的廣告詞─米奇（Mikey）會(huì)愛吃嗎,？”這個(gè)最初的群體后來又推薦了另外 40 名同事。 ????2004 年 9 月,，貝爾加拿大在多倫多為這些“榮譽(yù)締造者”（Pride Builders）組織了一天的會(huì)議,。在與薩比亞的會(huì)談中，后者直截了當(dāng)?shù)靥岢稣?qǐng)他們領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)文化改革,?！爱?dāng)我們被帶入這個(gè)環(huán)境，” 瓦萊麗?貝爾濟(jì)萊（Valerie Belzile）說,，“這里不再有等級(jí)制度,。我覺得，｀哦，我的上帝,，這是真的,。＇”她是最早被選出的 54 個(gè)人之一，現(xiàn)任無線通信分部─貝爾移動(dòng)通訊（Bell Mobility）的副總監(jiān),。 ????這個(gè)群體逐漸增加到 150 人,，他們創(chuàng)建了自己的“實(shí)踐社區(qū)”，互相交流想法,。他們還一起解決在公司組織的意見聽取會(huì)上發(fā)現(xiàn)的一些問題,，并自主確定今后的會(huì)議議題，比如怎樣管理不同年齡段的職員等,。在一次會(huì)議上,，他們交給薩比亞一份“問題”清單，這些是他沒有注意過的─比如在招聘新職員中存在的官僚作風(fēng),。這些榮譽(yù)締造者幫助公司將招聘過程從 6 周縮短到 5 天,。 ????具有諷刺意味的是，榮譽(yù)締造者的成功卻使他們蛻變成格外正式的組織,。如今,，它有 25 個(gè)地方分支和 2,500 人，兵強(qiáng)馬壯,；還有 3 名全職員工負(fù)責(zé)日常工作,。貝爾濟(jì)萊就是其中一家分支的聯(lián)合協(xié)調(diào)員，她負(fù)責(zé)組織每月一次的午餐會(huì),，借此與其他人分享最佳的工作方法,。 ????這種做法改變了什么呢？這里有些量化的成果,。從 2005 年秋開始，公司評(píng)估了“榮譽(yù)行為”對(duì)客戶和雇員在小型和中型業(yè)務(wù)呼叫中心的滿意度上產(chǎn)生的影響,。與對(duì)照組相比,，雇員滿意度有明顯提高，高達(dá) 71%,?？蛻魸M意度也大幅上升：增幅從 35% 到 245% 不等?！皩?duì)一個(gè)正式組織需要做的是運(yùn)用權(quán)力,，”薩比亞說，“但對(duì)一個(gè)非正式組織要做的是說服,。這改變了我對(duì)管理的想法,。”投資者對(duì)公司的看法也改變了：6 月底,，貝爾加拿大的母公司在一樁 330 億美元的交易中被私有化─這是加拿大歷史上最大的一筆同類交易,。 ????問題：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層 ????投資銀行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）在它所處的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)力之強(qiáng),，可謂“臭名昭著”。但現(xiàn)在雷曼公司開始更加注重組織智商,，努力挖掘并留住人才,。“這涉及到大家的互相信任,，懂得在為客戶服務(wù)時(shí)如何將公司各個(gè)部門的力量集合起來,。”雷曼公司的首席人才官霍普?格林菲爾德（Hope Greenfield）說,。 ????方法之一便是 IBM 公司和安盛咨詢公司（Andersen Consulting）的前經(jīng)理羅布?克勞斯（Rob Cross）正在進(jìn)行的工作,。他目前在弗吉尼亞大學(xué)麥金太爾商業(yè)學(xué)院任教?？藙谒构芾砭W(wǎng)絡(luò)圓桌會(huì)議（networkroundtable.org）,，主要研究社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析。這個(gè)圓桌會(huì)議在兩年間已發(fā)展了 80 名會(huì)員,，包括雷曼,、默沙東（Merck）、英特爾（Intel）等公司和美國海軍,。成員定期開會(huì),，分享數(shù)據(jù)和成果。 ????2006 年,，雷曼公司的經(jīng)理們找出表現(xiàn)最好的 300 名副總裁,，將他們送去參加 4 天的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)。這一年 4 月,，雷曼公司將他們帶到紐約參加公司的第一次社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析,，幫助參與者理解和改善他們目前的人際網(wǎng)絡(luò)?！拔覀儾还馐菫榱俗屗麄兏吲d才這么做的,，”格林菲爾德說，“我們認(rèn)為這會(huì)對(duì)公司和他們自身的財(cái)務(wù)成功產(chǎn)生作用,?！?/p> ????這個(gè)團(tuán)體中的每個(gè)人都接受了由克勞斯量身定制的一項(xiàng) 15~20 分鐘的調(diào)查，讓每個(gè)人找出他在獲得信息方面最依賴的人,，以及什么樣的協(xié)作能帶來收入的增加,。然后，克勞斯為每個(gè)人畫出一個(gè)由許多節(jié)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的蛛網(wǎng)模型,，每個(gè)管理者從中可以看出誰和誰是有關(guān)聯(lián)的,。這種分析評(píng)估了克勞斯數(shù)據(jù)庫里每個(gè)人的網(wǎng)絡(luò)相對(duì)其他人而言所具備的作用。它還畫出了信息流，結(jié)果出現(xiàn)了幾種不同的類型,，包括擁有最廣泛直接人脈的“連接者”,，還有擁有最多元化人脈的“經(jīng)紀(jì)人”，他們是成事的關(guān)鍵,。另外還有“瓶頸”,，他們─不是因?yàn)檫^度專注于工作，就是因?yàn)闇粜畔ⅸし恋K了事情的進(jìn)展,。所有的雇員都能看到他們是在網(wǎng)絡(luò)的外圍還是在網(wǎng)絡(luò)的中心,。 ????在學(xué)習(xí)了如何解讀分析結(jié)果后，雷曼公司的管理者開始用這些工具來為自己建立一個(gè)更好的網(wǎng)絡(luò),。（與傳統(tǒng)的看法相反,，克勞斯提醒人們這并不一定意味要建立更大的網(wǎng)絡(luò)；他發(fā)現(xiàn)太大的網(wǎng)絡(luò)反而可能失去力量,。）格林菲爾德認(rèn)為,，這么做的目的是鼓勵(lì)─而不是強(qiáng)迫─管理者之間建立非正式聯(lián)系。雷曼公司對(duì)這種分析產(chǎn)生了極大的興趣,，正考慮繪制與客戶之間的關(guān)系圖,。 ????如果以上想法能被接受，雷曼公司相信管理者們將會(huì)更有成效,、更快樂,，最終會(huì)更成功。這雖不像生意收入那樣可以量化,，但個(gè)中道理就在于此,。那次活動(dòng)以終極“人際網(wǎng)絡(luò)家”─比爾?克林頓充滿啟發(fā)性的演講結(jié)束。 ????問題：讓人才保持快樂 ????印度的馬路,，拉丁美洲的機(jī)場(chǎng)─建筑熱正在全球上演,。對(duì)世界最大的工程建筑公司之一的福陸（Fluor，《財(cái)富》美國 500 強(qiáng)中排名第 174）來說,，這無疑是最美好的時(shí)光,。但有件事除外：隨對(duì)工程人才的需求旺盛，招聘和留住頂級(jí)人才的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,。因此，總部位于得克薩斯州歐文市的福陸公司必須盡力讓它的雇員高興,，公司負(fù)責(zé)多元化與融合的全球主管凱倫?瓦里（Karen Vari）表示,。“如果職員感覺自己融入了公司,、豐富了知識(shí),、受到激勵(lì)而且動(dòng)力十足的話，那么他們更有可能留下來?！?/p> ????2002 年在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行的調(diào)查表明,，福陸公司的雇員希望有更多機(jī)會(huì)與高管們接觸。為了回應(yīng)這一要求,，公司啟動(dòng)了一個(gè)輔導(dǎo)項(xiàng)目,，將 1 個(gè)管理者與來自公司其他部門的 5~9 名低層雇員配對(duì)。瓦里率先做了示范,，并讓這個(gè)“輔導(dǎo)圈”盡可能沒有條條框框,。參與者都是自愿的。 ????這些群體在一年內(nèi)大概每月在一起聚會(huì) 90 分鐘,。會(huì)員們自行決定每次會(huì)議討論的內(nèi)容─從福陸公司為何進(jìn)入某個(gè)特定市場(chǎng)到職業(yè)發(fā)展問題,。“我們將輔導(dǎo)和交流結(jié)合在一起,?！蓖呃镎f。這項(xiàng)活動(dòng)剛啟動(dòng)時(shí)的參與者是來自 3 個(gè)不同辦公地點(diǎn)的 32 名雇員,。到目前,，11 個(gè)辦公點(diǎn)的 1,070 名雇員參與了該項(xiàng)目。 ????在福陸公司的例子中,，輔導(dǎo)圈的目的是要給雇員一種在更大范圍內(nèi)的歸屬感,，在這里，每個(gè)人的份內(nèi)工作以一定的方式結(jié)合在一起,。例如,，設(shè)計(jì)師了解到銷售主管的看法；市場(chǎng)開發(fā)人員看到了財(cái)務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn),?！拔覀兠總€(gè)人都有不同背景?！毙菟诡D辦事處的人力資源總監(jiān)蘇珊娜?蘇亞雷斯?岡薩雷斯（Susana Surez Gonzlez）說,。她參與了在三個(gè)不同國家舉辦的四個(gè)輔導(dǎo)圈項(xiàng)目?！拔覀兊拇_想多了解公司的情況,，這是我們共同的想法?！?/p> ????福陸公司在每個(gè)周期結(jié)束的時(shí)候?qū)⑴c者進(jìn)行調(diào)查,，以檢查目標(biāo)是否達(dá)到以及他們是否會(huì)向別人推薦這個(gè)項(xiàng)目；到目前為止,，80% 的人幾乎將每一條內(nèi)容都評(píng)為好或優(yōu)秀,。公司目前雖然只在休斯頓辦事處跟蹤調(diào)查了此項(xiàng)目對(duì)留住人才的作用,，不過結(jié)果卻十分驚人：參加過項(xiàng)目的員工的離職率只有該辦事處其他人的一半。盡管最初入圍項(xiàng)目的員工可能開始時(shí)就比別人更具動(dòng)力,，但瓦里還是認(rèn)為應(yīng)該對(duì)輔導(dǎo)圈項(xiàng)目給予肯定,。她得出結(jié)論：“關(guān)注就等于留住?！?/p> ????問題：改善協(xié)作 ????寶潔公司（Procter & Gamble）在 80 個(gè)國家擁有 13.5 萬名雇員,，它知道分享信息的重要性。在過去十年中,，從事研發(fā)業(yè)務(wù)的職員數(shù)量基本保持不變,，但他們分散在 25 個(gè)技術(shù)中心（最早是 12 個(gè)）。為此,，全球研發(fā)知識(shí)管理負(fù)責(zé)人布賴斯?維斯特林（Brice Westring）對(duì)給寶潔的信息網(wǎng)絡(luò)帶來的壓力表示擔(dān)憂,。在上世紀(jì) 90 年代中期，研發(fā)部門開始形成自己的實(shí)踐社區(qū)─專業(yè)技能相近的人群,，如皮膚科學(xué)或包裝領(lǐng)域,。問題是，這些社區(qū)隨辦事處的成倍增加是否仍能保持效率,。 ????因此,，2006 年 10 月，寶潔公司參加了克勞斯所說的迄今為止在私營部門進(jìn)行的最大規(guī)模社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析,。公司讓 8,000 名員工寫出他們的前十名聯(lián)系人,，結(jié)果令人驚訝地得出了一張由 1.7 萬個(gè)名字組成的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)。目前,，這些數(shù)據(jù)還在分析中,，但寶潔公司已經(jīng)得出了一些初步結(jié)論。誰都不會(huì)感到奇怪,，人們總是最有可能把與自己同一個(gè)工作地點(diǎn)的同事排在第一位,，然后是同一業(yè)務(wù)部門但在別處辦公的同事。列第三位的是實(shí)踐社區(qū)同事,，這向維斯特林證明了社區(qū)仍然起到了將人們聯(lián)系在一起的作用,。 ????分析還發(fā)現(xiàn)，某些群體被孤立在外圍,，如中國研發(fā)部門─考慮到這個(gè)市場(chǎng)的重要性,，這個(gè)發(fā)現(xiàn)很關(guān)鍵?！昂芏鄬?duì)話都是單向的,，”維斯特林表示，“他們 （中國研發(fā)部門）在向別人尋求信息,，但對(duì)方并不一定向他們尋求信息,。”這是由于地理和文化障礙造成的,。另外一個(gè)交流不暢的群體是新雇員,。維斯特林正在研究一項(xiàng)計(jì)劃，以改善新入職研發(fā)職員的融合問題,。 ????一項(xiàng)更有針對(duì)性的網(wǎng)絡(luò)分析在雷神公司進(jìn)行,，這是一家位于波士頓地區(qū)的國防和技術(shù)公司。2004 年,，卡爾?阿朗斯基（Karl Arunski）出任位于科羅拉多州洛基山工程中心的工程主管,，中心主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)衛(wèi)星系統(tǒng)。他決定進(jìn)行一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)分析來幫助自己了解中心的運(yùn)作,。 ????在組織結(jié)構(gòu)圖中,，2,000 名雇員根據(jù)傳統(tǒng)工程學(xué)科分組工作，如系統(tǒng)和軟件,，但這不適用于特定的技術(shù)人員,。例如，任務(wù)管理專家就分散在不同的群體中,。因此,，阿朗斯基讓兩名主管給他提供 5~10 名無法歸入正式結(jié)構(gòu)的專家姓名?；谶@些名字,，他組成了一個(gè)約 50 人的群體，并進(jìn)行了社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析,，明確了他們的專業(yè)歸屬,。隨后，阿朗斯基創(chuàng)建了 5 個(gè)“卓越中心”,，即通過自己的電子郵件列表與時(shí)常會(huì)面的幾組工程師進(jìn)行交流,。 ????這項(xiàng)分析也揭示了一些問題所在。阿朗斯基注意到,，圖中有一名員工與幾名工程師都有關(guān)聯(lián),，但卻與團(tuán)隊(duì)的其他人孤立開來─用阿朗斯基的話說，就像“冥王星”“被幾顆小衛(wèi)星環(huán)繞”,。這個(gè)群體對(duì)雷神公司來說價(jià)值很高,，因?yàn)樗膶I(yè)領(lǐng)域是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，很有發(fā)展前景,。為了讓這顆“冥王星”參與到群體中來,，阿朗斯基要他領(lǐng)導(dǎo)自己的指導(dǎo)委員會(huì)?！拔艺f,，｀去抓幾個(gè)懂（系統(tǒng)）結(jié)構(gòu)的人,，午飯我來買單。＇”起先,，十幾個(gè)工程師聚在一起交流策略,；這個(gè)群體最后發(fā)展到 75 人。阿朗斯基說,，自 2004 年群體建立以來,，他們的專業(yè)技術(shù)幫助公司出臺(tái)了三個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。 ????隱性工作空間因其存在于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)之外而起作用,；因此,，不能以傳統(tǒng)的方式對(duì)待。公司必須抵擋住試圖進(jìn)行微觀化管理的誘惑,。他們還要避免相反的錯(cuò)誤─依賴其解決那些需要靠（傳統(tǒng)）結(jié)構(gòu)來解決的問題,，如大規(guī)模的成本削減。非正式組織“在你打算對(duì)那些感性高于理性的行為施加影響時(shí)最有幫助”,?？ㄉ秃照f。但它“不是萬金油”,。 ????通過嘗試在經(jīng)常獨(dú)立運(yùn)作的組織周圍設(shè)立寬松的界限,，優(yōu)秀的經(jīng)理們能在這兩種結(jié)構(gòu)間找到甜區(qū)（球拍面的有效擊球區(qū)─譯者）。在福陸公司,，輔導(dǎo)圈是自愿參加的,；貝爾加拿大的榮譽(yù)締造者計(jì)劃也是如此。這兩個(gè)群體都卓有成效,，但那是因?yàn)樗鼈兣c工作之間的聯(lián)系非常清晰,。 ????另一個(gè)達(dá)到平衡的關(guān)鍵，是找到能夠往返于正式與非正式組織間的恰當(dāng)使者,。不過,，甄別人選是一項(xiàng)挑戰(zhàn)：克勞斯的數(shù)據(jù)顯示，在半數(shù)情況下,，管理者不知道誰是最好的聯(lián)絡(luò)人,。所以盡管抽煙對(duì)你的健康不利，但與吸煙者或那些“同道中人”打交道,，也許能真正幫助你的公司保持良好狀態(tài),。 ????譯者：陳曄 ??? 某公司如何繪制出它的問題所在，然后加以解決 ??? 為完成工作,，你會(huì)去找誰,？為了找出答案，這家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)詢問了70位核心成員,，然后畫出了結(jié)果,。左邊的圖表顯示不同業(yè)務(wù)部門的人并不直接互相交流,，而是主要與管理層溝通，從而造成許多“瓶頸”障礙,。右邊的圖表顯示在公司采取措施鼓勵(lì)協(xié)作后,，信息流動(dòng)變得更為順暢。
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