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查蘭法則
????作者：Ram Charan ????一位最受 500 強公司青睞的管理大師說，未來相當時期內(nèi)將好景不再,。但是，精明的高管可以利用經(jīng)濟低迷把自己的生意打理得更好,、更強,、更快。秘訣如下： ????有道是,，幸福的家庭都是一樣的,，不幸的家庭各有各的不幸。套用這句格言來形容經(jīng)濟光景,，也是如此,。 ????三件史無前例的事情匯聚到一起，使得當前的經(jīng)濟下滑讓人格外不幸,。其一,，是美聯(lián)儲吹大的住房泡沫─太長時期內(nèi)太過廉價的貨幣供應(yīng)。其二,，大舉使用奇特的金融工具─如債務(wù)抵押債券（CDO）─在對其不甚了解的人們之間分散風(fēng)險,。最后，評級機構(gòu)未能識別大量高評級債券的糟糕本質(zhì),。帶巨大的沖力─和有問題的剎車─金融系統(tǒng)打滑了,。 ????對公司高管而言，美國經(jīng)濟是否將陷入所謂的官方衰退（連續(xù)兩個季度負增長）無關(guān)緊要,；重要的是,，在各個行業(yè)，公司業(yè)務(wù)將遭受怎樣的影響,。國際觸角比較廣泛的公司能夠更容易度過這場衰退,。而對住房市場依存度較高的公司勢必將經(jīng)歷一段非常嚴峻的時期。但是,，有一些法則廣泛適用： ????1. 繼續(xù)構(gòu)建能力,。在收入不確定、利潤日益糟糕之時,，人們很容易削減非必需的支出,。這很好─但不要把用于產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新和品牌培育的支出視作這種代價,。為了當前過得略微舒心一點而犧牲未來,，是不值得的,。如果能繼續(xù)構(gòu)建你的能力，總有一天你能重新強大起來,。 ????以默沙東集團（Merck）為例,。在本個 10 年的初期，這家制藥公司的一批主要藥品的專利相繼到期,。公司股價下跌,，收入未有起色─此后還遭遇了令公司大傷元氣的萬絡(luò)藥（Vioxx）危機，整個行業(yè)陷入原地踏步的狀態(tài),，而默沙東又是比大多數(shù)公司陷得更深的一個,。時任公司首席執(zhí)行官的雷?吉爾馬丁（Ray Gilmartin）是怎么做的呢,？1999 年至 2004 年,，他不斷增加研發(fā)投入，將其在收入中的比例從 12% 提高到 20%,。而且他并未就此止步：他向董事會,、主要投資者和分析師們兜售自己的方案。并非所有人對他的戰(zhàn)略都買賬,，但至少他們知道公司還有一種戰(zhàn)略,。 ????回顧過去，吉爾馬丁總結(jié)說：“身陷困境之時,，非常重要的選擇是強化你的核心價值─而研究卓著正是我們的一個核心價值,。”在這一事例中,，事后之見得到了回報：默沙東現(xiàn)在擁有強大的新產(chǎn)品推出能力,，投資者也獲得了豐厚的回報。 ????另一個需要構(gòu)建的方面是人事,。在公司利潤下降時給員工發(fā)紅包似乎有悖常理,，但有時候卻應(yīng)該這么做，在一個擊敗競爭對手的部門更應(yīng)如此,。像在景氣時一樣,，在不景氣時照樣獎勵優(yōu)秀─通過賦予新挑戰(zhàn)、公開褒獎,，當然,，還有金錢─能很好地建立員工對公司的忠誠。事實上,，經(jīng)濟衰退時期是物色人才的絕佳時機,；那些因為既得股票期權(quán)或者其他金錢激勵方案而被公司套住的人，在這些套牢方案消失之際,，或許更樂意跳槽到你的公司,?？偠灾曳磳p薪作為首要的解決方案,。如果實在別無選擇,，管理層絕對也必須一同減薪。 ????對董事會而言,，經(jīng)濟衰退期是認真審視首席執(zhí)行官薪資的絕佳機會,，確保薪資支付方案確實是對優(yōu)秀業(yè)績的褒獎，而并非只是水漲船高的結(jié)果,。 ????2. 深度溝通,。迅速獲取有關(guān)客戶動向的信息，并立即傳送給運營人員,。當然，這應(yīng)該是公司的例行做法,。但實際情況并非如此,。有一點雖有悖常理但卻是真理：在經(jīng)濟增長放緩時期，決策步伐反而應(yīng)該加快,，因為你再也沒有拖延作出艱難抉擇的時間,。在按照確鑿信息行事方面準備最充分的公司，也能最先做好率先走出經(jīng)濟周期低谷的準備,。 ????在 21 世紀本個 10 年之初,，我感受到了這一點。在這期間,，我正跟位于馬薩諸塞州的信息儲存公司 EMC 合作,。因銷售額和市場信心下降，兩年之間該公司的股價跌幅超過 90%,。EMC 的客戶對銷售人員講,，需求的確在減弱，但并不十分嚴重,。首席執(zhí)行官喬?圖齊（Joe Tucci）于是親自去跟 EMC 客戶的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官溝通,。圖齊聽到了完全不同的信息─他們預(yù)計需求將出現(xiàn)大幅且長期的下降。根據(jù)這一信息,，他迅速做出反應(yīng),，調(diào)整公司業(yè)務(wù)，以應(yīng)對令人不悅的新現(xiàn)實,。 ????待到經(jīng)濟復(fù)蘇時,，EMC 也復(fù)蘇了，而且更強勁,。公司的毛利潤和經(jīng)營利潤都高于行業(yè)中位值水平,，市盈率也更高,。盡管股價仍遠遠低于泡沫時期的峰值，但較之谷底時的水平卻幾乎增長了 4 倍,。 ????員工尤其值得你坦誠相對,。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信件、部門會議,、市政廳的聚會─形式并不重要,，重要的是溝通頻率和誠意。應(yīng)概括介紹問題,，解釋你的計劃,，并尋求建議。還要注意傾聽,。你將會驚奇地發(fā)現(xiàn),，這些簡單的禮節(jié)竟能帶來如此巨大的收獲。 ????最后,，公司中還需要團隊之間的溝通,。在 1787 年炎熱的夏季，美國的先輩們把自己關(guān)在一間屋子里,，在短短數(shù)周內(nèi)就起草了美國的整部聯(lián)邦憲法,。對于面臨壓力的公司，這是個不錯的方法,。將負責(zé)運營,、服務(wù)、營銷和銷售的人員聚集到一個房間,，并要求他們拿出對未來 8 個季度或更長時期的預(yù)期─假如需求下降了怎么辦,？如果關(guān)鍵投入品價格上漲怎么辦？─然后,，制定出應(yīng)對這些情況的協(xié)調(diào)計劃,。而且要持之以恒，每個月都舉行一次這樣的溝通會,。借用凱恩斯的話說,，實際情況發(fā)生變化時，你的戰(zhàn)略也應(yīng)作相應(yīng)的改變,。有研究表明,，對高度承壓情況─如遭遇災(zāi)難或成為犯罪犧牲品─的對策作過認真思考的人，更有可能幸免于難,。公司也是如此,。 ????3. 評估你的客戶。好年景時,，公司關(guān)注損益表,；而經(jīng)濟不景氣時,，現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款更加重要。因此,，你需要識別出哪些客戶風(fēng)險較高,、資金不夠充裕。你可以決定干脆不再向他們供貨─這有點殘酷,，但有時卻十分必要,。你不想重蹈本 10 年里北電公司（Nortel）或朗訊公司（Lucent）的覆轍吧？它們就曾在某些客戶償付力為零的情況下繼續(xù)向它們提供產(chǎn)品,。另一種選擇卻有助于建立良好的客戶關(guān)系,，即想出讓客戶持續(xù)經(jīng)營的方案─例如，通過幫助為采購融資或者縮減供貨量,。重點在于,，經(jīng)濟衰退是慧眼甄別客戶質(zhì)量的絕佳機會。 ????4. 對一刀切式的削減說不,。如果有理由削減成本,，當然可以這么做，但必須確保你采取的削減成本方式是有目的的,。要清除落伍的老古董─例如，通過剪裁產(chǎn)品線,。寶潔公司（Procter & Gamble）在 20 世紀 90 年代末期和 21 世紀第一個 10 年初期就這么做過,，裁掉了 Comet 和 Crisco 等滯銷的品牌。寶潔將因此節(jié)省下來的資金投入到增長更快的領(lǐng)域,，收效卓著,。對于寶潔公司來說，賣掉這些歷史悠久的部門確實非常痛苦,，但這么做給它帶來的戰(zhàn)略力量是隨處削減 2% 所無法達到的,。關(guān)鍵在于，如果你不得不削減成本,，不要一視同仁,。就像我此前提到的，世界不會平攤痛苦,，這就是必須面對的現(xiàn)實,。 ????經(jīng)歷經(jīng)濟滑坡并不是一件好玩的事情。盡管如此,，如果你能利用緊迫感改進戰(zhàn)略,、管理和紀律，經(jīng)濟衰退也能成為一種機遇,。從這種意義上講,，好年景和壞年景都是一樣的：帶頭的和出色的公司將會勝出,。 ????譯者：鄭歡 相關(guān)稿件
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