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????作者：李全偉

????并購 IBM PC 成為聯(lián)想打造全球企業(yè)的捷徑

????前段時間,，許多中國公司紛紛嘗試國際化,。很不幸，成功的很少,，更多的是在苦苦掙扎,，個別的甚至慘敗而歸。國際化之路難點是什么,？除了國際化戰(zhàn)略,、國際化視野等問題外，關鍵是缺乏國際化人才,。這不是在海外尋找?guī)讞U“洋槍”就能解決的,。從三年前并購 IBM 個人電腦事業(yè)部開始，聯(lián)想集團（以下簡稱聯(lián)想）走出了一條與眾不同的國際化之路,，不僅順利完成了整合,，業(yè)績還取得了迅猛的發(fā)展。

????聯(lián)想并購最大的收獲還在于使自己的公司逐漸成為一家全球整合企業(yè)（GIE,，Global Integrated Enterprise）,，在這一過程中，聯(lián)想的國際化人才逐漸成長,。如今的聯(lián)想總部設在美國羅利,，在全球 66 個國家擁有分支機構，在 166 個國家開展業(yè)務,，在全球擁有超過 26,000 名員工,，年營業(yè)額達 146 億美元，儼然成為一家在全球有重大影響的公司,。

????全球整合企業(yè)最大的特點是眼全球,，把最優(yōu)資源配置在最合適的地方,，追求的是效率的最大化和成本的最小化。現(xiàn)在的聯(lián)想市場創(chuàng)新中心在印度,，制造基地在巴西,、墨西哥和中國，研發(fā)在日本,、中國和美國,；18 位高管有 12 位是非中國籍的全球領導人，其市場小部分來自大中華區(qū),，大部分來自全球其他地區(qū),。這樣的聯(lián)想，是個什么公司呢,？當然不能說是中國公司,，只能說是源于中國的全球公司。在這種情況下,，人力資源的配置也是按照最優(yōu)原則,，什么人才適應什么崗位就配置在哪里，而不管他來自哪個國家和地區(qū),，秉承了全球整合資源的理念,。

????全球整合，說起來容易做起來難,，對從中國起家的企業(yè)而言更是難上加難,。聯(lián)想發(fā)展歷史只有 20 多年，不像通用電氣（GE）,、IBM 等歷史悠久的企業(yè),，后者已經形成了一套成熟的管理體系和管理團隊，管理人員的經驗非常豐富,。聯(lián)想中國人力資源副總裁張瑾說,，大中華區(qū)總裁陳紹鵬上任時只有 35 歲,，而從 IBM 過來的一位同事,，在 IBM 的工作經驗就有 36 年。這種情況下,，聯(lián)想的發(fā)展必須以一當十,，加速再加速，才能獲得競爭優(yōu)勢,。全球整合又是一個新事物,，國內企業(yè)更是沒有先例，聯(lián)想沒有可以借鑒的樣板,，只能邊摸索,，邊行動,。

????回頭看來，當時在融合 IBM PC 業(yè)務后,，聯(lián)想把集團總部搬到美國,，并相繼聘請沃德和阿梅里奧擔任兩任首席執(zhí)行官，這可謂全球整合的大手筆,，也不是一般企業(yè)能夠做到的?，F(xiàn)在一些日本公司在國外發(fā)展業(yè)務時，連當?shù)毓镜闹袑右灿扇毡救藫?。而?lián)想意識到,，要想成為全球融合企業(yè)，最需要的是國際化人才,，而這也是聯(lián)想最缺乏的,。一個國際化人才，尤其是最高領導者,，必須有相應的知識和經驗,。知識可以通過培訓得到，但經驗卻是錢買不來的,。沃德和阿梅里奧都是具有豐富國際化領導經驗的人才,，他們正好可以帶領整個團隊進行國際化融合，也可以加速培養(yǎng)聯(lián)想的國際化人才,。事后證明,，這一招實在是高，也是聯(lián)想整合比較成功的重要原因,。這兩個大動作讓世人包括新加入聯(lián)想的國際化員工清楚：聯(lián)想進行全球整合的決心和魄力有多大,！

????以前，聯(lián)想整個管理團隊都是中國人,，有相同的文化背景,，自然問題會少一些。現(xiàn)在,，是一個國際化團隊,，每個人的背景不同，東,、西方的文化差異很大,，其中的沖突和問題肯定少不了，融合是一個十分痛苦和艱辛的過程,。

????“差異太多了,。 ”張瑾說。“我知道很多例子,。比如開會,，中國人一般遇到不同意的事情不愿意當眾講出來，而西方人看到中國人沉默,，就以為是同意了,，然后他們就會依此做出決定。西方人的理解是,，‘我提出這個方案時,，沒人反對，就要繼續(xù)進行,?！袊说睦斫馐牵覜]說話就代表不同意,，要是同意就會說出來,。’” 還有,，當同事之間發(fā)生沖突時,，中國人喜歡找老板，先讓老板解決,，因為覺得直接跟對方談會傷面子,；西方人則不會回避，直接解決,，覺得先找老板反而傷了同事間的關系,。聯(lián)想集團高級副總裁兼大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬對此也深有體會。他分析,，中國人從小受的教育是上課背手聽講,，老師不提問不能說話，而西方人則活躍多了,。這種教育導致中國人在長大后,，在各種場所不愿主動發(fā)表自己的意見，就是有想法也要三思后行,，總想一鳴驚人,。西方人是一有想法，不管怎樣,，先說出來讓大家討論,。

????有了差異不可怕，關鍵是有沒有解決差異的辦法,。張瑾分析，形成這些差異的原因很復雜，有的差異不能說誰對誰錯,，重要的是正視差異,，尊重差異，求同存異,。比如開會問題,，聯(lián)想專門開發(fā)了一個會議的培訓課程。其中規(guī)定,，真正需要反饋的時候,，大家要一個一個地說，都要明確表態(tài),。

????在融合過程中,，聯(lián)想有一個“坦誠、尊重,、妥協(xié)”六字方針,，這是楊元慶在整合之初就想好的。這么長時間下來,，隨整合的順利進行,，所有人都感到這六字方針的厲害。

????陳紹鵬說,，當整合遇到困惑的時候,，這六字方針就發(fā)揮了作用。整合最初的一個月,，大家還相安無事,，但真刀真槍開展業(yè)務的時候，才會發(fā)現(xiàn)文化差異,，分歧很大,。有時很不理解對方的一些想法和做事方法，但抱坦誠和尊重的想法,，充分理解對方,，力爭找到解決之道。在一些問題存在較大分歧,、達不成共識時,，來自中國的團隊妥協(xié)會多一些，當然一些原則性,、方向性的問題一定會堅持,。2007 年，張瑾在參加一次人力資源會議時,，挑一個詞回顧過去一年的工作,，她選的是“尊重”,。她覺得，這個詞教育了所有的員工,，只有所有人從心底里尊重對方,，尊重差異，才能求共識,，求發(fā)展,。

????聯(lián)想一下子從一家中國本土公司跨過跨國公司成為全球整合企業(yè)，在人才融合過程中,，存在的最大問題是信任,。來自 IBM 的人擔心會受輕視，來自戴爾的人擔心會受排斥,，來自中國聯(lián)想的人擔心會不受尊重,。整個管理團隊中彌漫一種不信任的情緒。聯(lián)想在整合早期請麥肯錫做過一個文化咨詢,，結果發(fā)現(xiàn)“信任”是管理團隊最大的問題,。再加上，中國人在遇到問題時,，做的妥協(xié)比較多,。誰都知道“退一步海闊天空”，但誰的胸懷都沒有海一樣寬,，誰受了委屈都會痛苦,。中國人個性更傾向于隱而不發(fā)，苦在心中,。后來公司高管團隊開了一天的會議,，專門解決這一問題。會議開得十分激烈,，大家把心里的痛苦都說出來,，彼此有了第一次坦誠的溝通；再后來,，又進行了相關培訓和學習,。到第二次開相關會議時，會議的重點是如何建立信任,，明確一些做事原則,。后來有一次開會時，張瑾注意到,，一位來自西方的高管很自然地把手搭在了一位中國高管的身上,，令人一看就感覺是和諧的一家人。聯(lián)想還進行了信任文化的培訓,，通過信任培訓,，讓所有員工清楚存在的各種差異不是由于動機問題,，這樣大家逐漸建立起了彼此間的信任。

????請 IBM,、戴爾這樣公司的高管擔當聯(lián)想的 CEO,，一些重要崗位上都有西方人的身影,，其待遇肯定按照國際標準付給,。聯(lián)想作為中國起家的企業(yè)，大部分員工都是中國人,，而國內企業(yè)的待遇肯定比不上國外水平,，這么大的差異會不會引起新的矛盾？張瑾說,，這一情況確實存在,，但不是矛盾，因為聯(lián)想現(xiàn)在與國內的公司不同,，已經是一家進行全球配置資源的公司,。員工不論來自哪里，都看他承擔什么工作,，薪酬福利跟其工作性質相匹配,。在中國工作的員工，由于有的做全球業(yè)務,，有的做本地業(yè)務,，薪酬福利會不一樣。

????由于聯(lián)想是跟 IBM PC 部門整合的公司,，融合做好了,，國際化的人才尤其是高管人才自然形成了。除此之外,，為了培養(yǎng)國際化員工,，聯(lián)想還采取了多種辦法。陳紹鵬說,，培養(yǎng)國際化人才對公司是一個挑戰(zhàn),。聯(lián)想有一個高潛質人才培訓項目，從中國區(qū)篩選了 100 位合適的員工,，給他們提供各種各樣的培訓,，包括語言、文化融合,、國際業(yè)務等方面的培訓,，還把他們派到不同的國家和地區(qū)進行輪崗鍛煉。在工作中,，會讓這些人領受一些全球性項目,，然后讓他們自己整合全球的資源,，完成任務。

????對全體員工,，聯(lián)想加強了國際化技能,、文化和視野的培訓。整個人才培養(yǎng)計劃已經建立了專業(yè)化人才發(fā)展體系,，這個體系是金字塔結構,，分成管理序列和專業(yè)序列。每個專業(yè)序列形成一種樹形結構,，高一層的員工還要負責對下層員工的培訓,。陳紹鵬說，公司文化整合的大項目包括 20 個子項目,，公司每一個高管都要參與和領導兩個子項目,。這些項目的實施雖然比較艱難，但一步步實施下來,，感覺很有效果,。

????聯(lián)想雖然是全球整合企業(yè)，但畢竟源自中國,。柳傳志和楊元慶都強調,，未來要讓更多的中國人在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用，使更多中國人快速成長為全球化領導人,。

????在全球整合的過程中,，張瑾感到一大挑戰(zhàn)是：西方的管理特別成熟，在他們眼里,，中國人可能不具備強有力的領導能力,，要改變這種印象，恐怕不是聯(lián)想一家能做到的,，而需要一代人的努力才行,。好在，聯(lián)想一個傳統(tǒng)就是勇于改變自己,，總是在學習,，相信最終會通過自己的努力改變西方人的看法。