競爭中脫穎而出的世界500強─訪中國五礦集團公司總裁周中樞
????作者：周展宏 ????中國的外貿行業(yè)曾經是一個完全壟斷的行業(yè),，每個行業(yè)只能有一家進出口公司,。五礦集團就這樣一家公司，它的主要業(yè)務是金屬類產品和原料的進出口,。但本世紀初,，中國放開了對貿易的管制，企業(yè)可以自由地開展對內和對外貿易,，類似于五礦集團這樣的專業(yè)進出口貿易商面臨巨大的挑戰(zhàn),，一些曾經聲名顯赫的巨型企業(yè)逐漸衰敗，其中不乏曾經的《財富》世界 500 強,。然而,，在中國貿易全面市場化的過程中，五礦集團成功地實現(xiàn)了由資源貿易商向資源控制型企業(yè)的轉型,。過去,，五礦集團沒有一家生產企業(yè)，現(xiàn)在比較大型的生產企業(yè)已達 70 多家,，而且生產企業(yè)貢獻的利潤已經占到集團總利潤一半以上,。五礦集團總裁周中樞很自豪，因為作為一家在完全競爭市場的企業(yè),，五礦集團 2007 年進入了《財富》世界 500 強,。而 2007 年讓 2004 年上任的周中樞感高興的事還有一件，即在中央企業(yè) 2004~2006 年第一任期業(yè)績考核中,，五礦集團被評為 A 級,，并被中國國務院國資委授予“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。 ????說到五礦集團市場化,，最明顯的一個證明可能就是 2006 年啟動的 ERP 項目,。眾所周知,，ERP 項目在中國成功實施的比例并不高,，因為這涉及到對人的權責的明確和再分配，但是周中樞認為,，這是控制經營風險,、使決策更科學和戰(zhàn)略轉型的需要，因此他親自掛帥,，在項目實施的 18 個月里,，親自參加的相關會議達 30 多次。在轉型過程中,，五礦集團重組了大量生產型企業(yè),。周中樞告訴《財富》（中文版），在五礦內部形成了一套良好的投資決策機制,，這幾年還沒有出現(xiàn)投資決策重大失誤,。同時,，還形成了比較完善的激勵約束機制，對干部做到了真正能上能下,，周中樞本人撤換的總裁助理就超過了三位,。 ????五礦集團的國際化也走在許多中國企業(yè)之前，目前五礦在海外 17 個國家和地區(qū)有 44 家公司,，而且這些企業(yè)每家都盈利,，為集團貢獻的收入和利潤分別達到 30 億美元和 1.4 億美元。在海外收購方面,，五礦集團也有一些創(chuàng)新之舉,，除了直接股權收購之外，五礦還采用了購買探礦權和自己發(fā)明的收購產能的形式,。
 五礦集團總裁周中樞 ????周中樞 1978 年進入五礦集團工作,，期間兩次被政府借調到海外作為中國政府駐外官員。最近,，就戰(zhàn)略轉型,、風險管理、兼并重組,、國際化,、整體上市以及個人的管理經驗等主題，周中樞接受了《財富》（中文版）編輯周展宏的專訪,。 ????《財富》（中文版）問：中央企業(yè)“三年大考”剛剛結束,，五礦集團也榮獲了 A 級，這幾年央企取得的成績有目共睹,，您能否介紹五礦這幾年的變化,？還有哪些預定目標沒有實現(xiàn)？ ????周中樞答：中央企業(yè)這幾年發(fā)展很快,。到 2007 年,，我們五礦已經連續(xù)八年保持增長，其中近四年發(fā)展是最快的,。在國資委對中央企業(yè)第一任期業(yè)績考核中,，我們得了雙 A：一個是 2006 年當年的，另一個是 2004~2006 年三年的,。這三年,，我們的經營規(guī)模基本翻了一番,，利潤增長 3.5 倍,。2007 年銷售收入比 2006 年增長 16%，達到 218 億美元；利潤比 2006 年又翻一番,，達到了 70 億元人民幣,。去年，五礦還進入美國《財富》雜志世界 500 強企業(yè)排名,，列第 435 位,。我們在發(fā)展中注意兩點。第一,，按照中央要求落實可持續(xù)發(fā)展,。我們已經有 58 年的歷史，要打造百年老店,。第二,，堅定實施戰(zhàn)略轉型。我們以前是專業(yè)貿易商,，現(xiàn)在則要建設為“稀缺資源開發(fā)商,、優(yōu)勢金屬生產商和產業(yè)綜合服務商”，通過完善產業(yè)鏈,，打造具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團,。 ????在快速發(fā)展過程中，我們的管理需要不斷改進,，隊伍需要不斷加強,，員工知識結構需要不斷優(yōu)化。因為我們每年都會重組一些企業(yè),，比如 2004 年同邯邢冶金礦山管理局重組,，2005 年重組了江西鎢業(yè)集團，后來又陸續(xù)重組,、購并和劃撥了湖南二十三冶建設集團,、湖南鐵合金集團和營口中板公司。這些企業(yè)進入五礦后都有業(yè)務整合與再發(fā)展的問題,，客觀上對我們的管理水平和人員素質提出了更高的標準,。 ????問：怎么調動員工的積極性、落實責任,，是國有企業(yè)管理方面非常難解決的一個課題,，請問你們有哪些突破之舉,？ ????答：自國資委承擔國有資產監(jiān)管職責后,，對中央企業(yè)一是核定主業(yè)，就是確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,；二是業(yè)績考核,，建立約束激勵機制。我們在國資委指導下，結合五礦的實際情況加以落實,，且不斷創(chuàng)新,，為此在前不久召開的中央企業(yè)業(yè)績考核會上受到了李榮融主任和黃淑和副主任的表揚。 ????我們的業(yè)績考核最近四年才規(guī)模地做,、系統(tǒng)地做,、規(guī)范地做，主要是做到了“三結合”：一同發(fā)展戰(zhàn)略結合,，二同薪酬管理結合,，三同干部使用結合。這樣做的結果,，是把業(yè)績考核變成了完成經營任務的指揮棒,，變成了落實發(fā)展戰(zhàn)略的工具。我們業(yè)績考核是橫向到邊,、縱向到底,，我們要同各業(yè)務部門的一把手、各職能部門的一把手簽約,，責任層層下達,、壓力層層傳遞，“千金重擔班子挑,，人人身上有指標”,。我們有效益類、運營類,、組織類和目標類四個指標,。效益類最重要，運營類重規(guī)模和戰(zhàn)略,，組織類就是看協(xié)同,。這些指標針對不同的經營部門和產品，努力求得戰(zhàn)略價值和財務價值的平衡,。能定量的就定量,，都放在效益類和運營類指標里；能定性的就定性,，放在組織類和目標類指標里,。我們把平衡計分卡作為一個重要的考核工具，考核指標年年都有變化,，不是機械的,，落實什么都要在里面體現(xiàn)，比如安全生產,、節(jié)能減排等,。以前接任務的時候,，大家都是盡量跟集團討價還價，現(xiàn)在是接高任務,、拿高獎金,，管理越來越精確、科學了,。 ????問：與戰(zhàn)略結合的業(yè)績考核當然非常好,，您剛才提到與薪酬、提拔結合實際是要落到個人頭上的,，有沒有具體案例,？ ????答：我們提拔干部就是看他的業(yè)績。比如有一位總經理兩三年之內把一個企業(yè)扭虧為盈,，我們就提拔為總裁助理,。我們還撤掉了 3 個總裁助理，力度很大吧,？但大家擁護,。你不在狀態(tài)我就撤你，就像榮融主任說的,，踢足球你在場上晃來晃去不進球,，那么對不起，請你下來,，讓能進球的上,。我們業(yè)績考核不是說你不發(fā)展不行，而是你發(fā)展慢了都不行,。 ????問：你們重組的企業(yè)很多,，實際對你們的整合能力是個挑戰(zhàn)。將來你們可能還要繼續(xù)重組更多的企業(yè),，你們在這方面有什么成功的經驗嗎,？ ????答：我們重組企業(yè)時，主要考慮以下幾個因素,。第一,，戰(zhàn)略上的協(xié)同效應，也就是對我們的戰(zhàn)略要有互補作用,，否則再好的企業(yè)我們也不要,。基本上,，它要起到補充短板,、完善功能的作用。第二,，這個企業(yè)要健康,、有成長性,，當然不是說現(xiàn)在就有多大的規(guī)模,、多少利潤,，但是它要有一個好的發(fā)展基礎。第三,，一把手要有戰(zhàn)略眼光,，一把手的戰(zhàn)略眼光好，重組就容易些,。 ????我們常說,，重組在業(yè)務上一定要 1+1>2，在文化上一定要 1+1=1,，做不到這兩點,，整合往往是失敗的。我們的企業(yè)文化比較包容,，重組任何企業(yè)進來,，第一不矮化，第二支持發(fā)展,。因此到現(xiàn)在,，我們重組進來的企業(yè)還沒有失敗的。另外,，優(yōu)勢互補很重要,，比如我們重組的湖南鐵合金集團曾經很有名，“北有吉鐵,，南有湖鐵”,，但是它經營遇到了困難，一年虧損一個多億,。一位湖南省領導跟我說：“這個企業(yè)你來看看,，如果你要我給你政策，如果你認為不行我就關了它,?！睘槭裁此@么看重我們呢？因為他發(fā)現(xiàn)五礦是一個負責任的公司,，對重組的企業(yè)我們的承諾都兌現(xiàn)了,，重組后企業(yè)也發(fā)展得很好。我回答說“好”,，就派人去做盡職調查,。最后我們認為能夠通過重組使它起死回生，就決定拿,。收購過來有什么好處呢,？首先,，生產是湖鐵的長處，但是原材料不好,。你知道,，中國礦石品位低、質量也差,，于是我們就幫它進口好原料,。第二，我們有市場渠道,，有資金,，有品牌，利用湖鐵作為一個生產商,，我們對外談判的話語權,、定價權也加強了。通過業(yè)務協(xié)同,，我們收購湖鐵當年就實現(xiàn)了減虧增盈,。今年在抗冰雪災害的時候，這位湖南省領導還跟我說：“沒想到一個舉步維艱的虧損企業(yè),，你們不到半年就能扭虧為盈,，看來中央企業(yè)和地方企業(yè)對接確實大有文章可做?！?/p> ????再舉個例子,，我們收購營口中板公司之后讓它生產 5 米寬的寬厚板，是目前國內最緊缺的,。我們幫它進最好的原料并負責產品銷售,，它只管生產就行了。經過我們重組之后,，這個廠的生產經營很快又上了一個臺階,。原來我們沒有控股，只占 40% 股份,，后來地方國資委說我的股份也都給你了,，就直接劃撥給我們了。 ????在海外,，我們今年初收購了北秘魯銅礦,，在印度建了球團礦。有位央企領導聞訊后對我說：“你們也不聲張,，就第一個在印度建了球團礦,。我都不敢在那建鋼廠，你們膽子夠大的,?！睂嶋H上,，我們是投石探路。第一步建球團礦,，第二步要建鋼廠,，第三步要建鋼管廠，是循序漸進的,。那我們憑什么呢,？原來我們在美國有位合作對象,，是美籍印度人,，有 20 多年的合作歷史。現(xiàn)在他回印度去投資,，我們跟他合作一起干,，印度當?shù)卣匀痪椭С帧＿@體現(xiàn)了五礦的品牌,、渠道和客戶關系的優(yōu)勢,。 ????問：你們的重組經驗也對我很有啟發(fā)。風險管理現(xiàn)在也是一個熱門話題,，請問五礦在風險管理和內部控制上有哪些進展,？ ????答：控制經營風險是第一位的。我上任之后第一個抓的就是管理,。企業(yè)在高速發(fā)展的時候,，大家的風險意識會淡薄，因為形勢那么好,，不管干什么都能賺錢,，要管理干什么？管那么緊干什么,？得罪人干什么,？但我認為這個時候往往更需要注意風險，企業(yè)轉型成功之后都是大發(fā)展,，而大發(fā)展往往潛伏的風險也很大,。我是 2004 年底上任的，2005 年我們就搞集團全面風險控制體系,。 ????經過分析,，我們認為存在十大風險因素。最突出的風險有三點：第一是貨物風險,，主要是存在無單放貨,、無款放貨的問題；第二是資金風險,，存在集團監(jiān)管不到的地方,；第三是人的風險,，如果都按規(guī)定做，當然沒有風險,，問題是很多人不按照規(guī)定做,。我上任之后，第一個舉措就是把海外資金管理權收回集團,。以前,，海外公司自己就融資去了，不出事沒有問題,，出事了國外銀行還不得來找我們呀,！第二個舉措就是規(guī)范投資決策。業(yè)務出了問題還事小,，它畢竟是點的問題,，但投資失誤可是大問題，因此這幾年嚴格執(zhí)行投資決策制度,。我們有投資委員會,、戰(zhàn)略委員會、總裁辦公會,。研究一個項目,，首先看戰(zhàn)略上需不需要，第二從財務上進行分析,，第三做可行性論證,。我們有專家委員會，在我們的專業(yè)范圍內由投資委員會決定,；如果知識,、技術超過我們專業(yè)范圍，就請外部專家來論證,。堅決避免那種先是拍腦袋,、然后拍胸脯、最后拍屁股的投資決策,。因此,，這幾年我們上的項目特別是重大項目，沒有決策失誤,。 ????2005 年我們做了一個全面風險評估的報告,，提出要成立風險管理委員會、風險管理部,。我說先不要忙,，成立風險管理部的基礎還不行，我們要先進行業(yè)務流程改造。梳理完業(yè)務流程,，我們要上 ERP 進行固化,。要用先進的管理手段，實施精細化管理,。否則的話,，成立風險管理部還不是老一套：我問有什么風險嗎，你拿出一個報告來,，我在你的報告上分析……那不是瞎扯嗎,？了解庫存情況，業(yè)務部一個數(shù)字,，風控部一個數(shù)字,，財務部一個數(shù)字，但這三個數(shù)字到底哪個準,？信息不對稱??！我們這么大的企業(yè)這樣能行嗎,？所以必須要做到信息對稱，ERP 就能實現(xiàn)資金流,、貨物流,、單據流的統(tǒng)一，使信息更加全面準確,，這樣我才能有個決策平臺,，才能進行實時監(jiān)控。 ????問：我們注意到,，2006 年,，五礦啟動了 ERP 項目。但 ERP 不僅僅是一種信息技術,，而是對企業(yè)流程的再造,，也涉及到各部門、各個個人的權責的明確和分配,，因此成功的概率并不高,，請問你們實施 ERP 時遇到哪些困難？是如何克服的,？現(xiàn)在的運行情況如何,？ ????答：挑戰(zhàn)確實很大，但我們做得比較成功,。一期完成后,，第三方的評價很好，開新聞發(fā)布會的時候，國家信息管理中心和國資委都派人來了,。我們的經驗是,，首先，ERP 是一把手工程,。實施 ERP 的 18 個月里,，我主持召開了 30 多次相關會議，要求上 ERP 單位的一把手必須參加,，因為這個系統(tǒng)最后是你用的,，不是別人。第二,，要有好的實施隊伍,。最終系統(tǒng)怎樣，還得看同業(yè)務結合得好不好,，所以我們的實施人員都是抽的精兵強將,。我說一期靠別人幫助，二期三期要自己干,。第三,，全員動員，大造聲勢,。讓人人都知道這個事,，觀念很重要。 ????我們以二級公司作試點,。在有色公司,，剛開始的時候阻力很大，業(yè)務員說這個系統(tǒng)的效率太低,，我們五礦的業(yè)務特殊,，有的問題解決不了。我們實際一調查,，根本不是那么回事,。說效率低，是因為剛開始要手寫備份,，但是時間長了效率肯定會提高,；有些個案系統(tǒng)解決不了，但共同研究后就能找到解決方案,。這兩個理由一排除,，還有什么借口呢？無非是不愿意讓大家共享你的信息,，無非是你的信息不愿意讓高管知道,。你不愿干，就請你下來，“削足適履”,，總之 ERP 一定要推行,。我們的決心很大，所以在推行中比較順利,。 ????問：五礦在您領導的期間實現(xiàn)了由一家貿易商向資源性企業(yè)的轉型,，您能否談談在這方面的戰(zhàn)略考慮和執(zhí)行情況？ ????答：轉型是大勢所趨,，國家也要求這樣做,。最早我們是專業(yè)貿易商，就是做金屬礦產品的進出口貿易,。那時都是壟斷,，全國做外貿的只有 10 家公司，而且做外貿的還不能做內貿,。后來放開了,，我們也開始做內貿，但是還不能做實業(yè),。到最后都放開了,，我們也能做實業(yè)了。從貿易到實業(yè)這個過程,，五礦走得比較快,，有經驗也有教訓，關鍵還是要善于總結,。前不久我在公司會議上講到，政府都是有前瞻性的,，領導人也是,。當我們還在做貿易的時候，外經貿部領導就提出專業(yè)貿易公司要實業(yè)化,、多元化和國際化,。這個方向肯定是正確的，但是各個企業(yè)一窩蜂地上,，不管有沒有能力都做實業(yè),，就會出問題。我們也走過彎路,，飛機,、中藥、鉆石,、旅游都做,，結果留下很多爛賬。當政府和領導人提出一個有前瞻性的舉措，企業(yè)一定要根據自己的具體情況來推行,，否則就會成為先烈,。當時我們投資的起碼三分之二的企業(yè)關張了。因此轉型不是一件簡單的事,，盲目的轉型,、跟風是做先烈；你不轉人家都轉了,，到最后是被淘汰,。只有利用大勢，根據自己的實際情況順勢而轉才行,。 ????我們后來提出由貿易商轉變?yōu)椤叭獭?。首先，是稀缺資源開發(fā)商,。我們做了一個課題,，到 2020 年中國礦產資源對外依賴程度將達到 65%。作為央企,，我們沒有責任嗎,？所以我們提出要做稀缺資源開發(fā)商，要自己擁有資源,，以前買賣別人的東西,，以后要買賣自己的東西。其次,，要成為優(yōu)勢金屬生產商,。我們過去是專業(yè)做金屬貿易的，那我們就利用這個優(yōu)勢來發(fā)展產業(yè),。再次,，做冶金行業(yè)綜合服務商。我們有資源供應能力,，有銷售渠道,，為什么不在產業(yè)兩頭發(fā)揮作用呢？一方面供應,，一方面銷售,，為冶金行業(yè)服務，讓我們的價值鏈延長,。 ????這幾年我們的服務產業(yè)發(fā)展得很好,。我告訴你三個方面的數(shù)字。第一,，資源儲備量,。我們原來沒有這塊的,，現(xiàn)在我們有鐵礦 7 億噸、鎢（是稀有戰(zhàn)略資源）45 萬噸,、鉛鋅 80 萬噸,、焦煤 3 億噸、銅 1,000 萬噸,、鋁釩土 1.5 億噸,。第二，主要產品產量,。每年能生產的鐵礦 600 萬噸,、粗鋼 300 萬噸、鋼 200 萬噸,、氧化鋁 90 萬噸,、銅是 5 萬噸。第三,，資源供應量,。年供應鋼鐵 2,000 萬噸（在流通領域為中國最大），焦炭 200 萬噸,，煤炭 500 萬噸,，銅 15 萬噸（銅價現(xiàn)很高了，一噸達 8,000 多美元）,，氧化鋁 100 多萬噸,。 ????我們現(xiàn)在工礦企業(yè)的產值達到 400 多億元，占整體規(guī)模的 25%,；利潤 40 多億元,，占到一半，已經超過貿易了,。值得高興的是,，《財富》世界 500 強排行榜把我們放在金屬類企業(yè)，而沒有放在商貿類企業(yè),，并且說五礦是在市場競爭環(huán)境下脫穎而出，進入《財富》世界 500 強的,。非常感謝你們,，因為報道寫得非常符合實際情況。 ????問：提升競爭力是中央企業(yè)第二個業(yè)績考核任期的重要目標,，請問五礦如何進一步提升國際競爭力,？五礦可以說是國有企業(yè)國際化的先行者，能否談一談這方面你們的經驗,？ ????答：我先說海外業(yè)務吧,。五礦自上世紀 70 年代末即開展海外業(yè)務,，目前在世界 17 個國家和地區(qū)有 44 家公司，全都盈利,，2007 年給集團貢獻 30 多億美元的銷售收入,，1.4 億美元利潤。我們這些海外公司主要發(fā)揮四個功能：一資源開發(fā),，二市場開拓,，三信息收集，四資本運作,。 ????再說走出去開發(fā)資源,。這幾年我們做了四方面的事：第一，到海外直接收購,。有的沒有成功,，也有成功的。當年收購加拿大的諾蘭達公司,，種種原因最后沒有做成,，如果收購成了現(xiàn)在就大不一樣了，因為當時的價格很低,。我們也有收購成功的,，如北秘魯銅礦。第二,，購買探礦權,，就是風險勘探。現(xiàn)在你去收購國外礦業(yè)企業(yè),，像必和必拓,、力拓那樣的大塊頭，規(guī)模不對等,，價格也不對等,。因此很多事情要改一種策略，比如從風險勘探入手,。這方面我們有成功的經驗,，比如 2005 年我們跟牙買加（世界上鋁釩土最豐富的國家之一）鋁釩土協(xié)會合作，開始不順利,，一年了沒動靜,。我們一了解，原來是一家跨國公司叫合作方不要和中國公司做生意,。既然這樣,，我們提出跟這家跨國公司一起來做行不行，牙買加政府立刻就同意了,。經過勘探發(fā)現(xiàn)了 1.5 億噸的鋁釩土礦,，這比直接買礦便宜多了,，大概只是十分之一的價格。當然也有風險,，需要有風險基金支持,。第三，購買產能,。我們不建廠,，但是相當于建廠。我們不管理,，只通過國際財務公司設計方案,，定好成本，你按一定的成本把產品賣給我,。比如我買它 30 年的產能,，用貨幣換資源儲備，現(xiàn)在我們國家外匯儲備又多,。用這個模式我們拿了兩個項目：一是我們花了 2.6 億美元買美鋁 30 年的產能,，每年 40 萬噸；二是與智利銅公司（世界上最大銅生產和貿易公司）合作,，我們各出 1.1 億美元成立貿易公司,，然后再融資 3 億美元，它供應我們?yōu)槠?15 年,、每年 5.5 萬噸電解銅,。第四，長期協(xié)議,。近年來,，我們分別與巴西 CVRD、南非 PMC,、毛里塔尼亞礦業(yè)公司等重要鐵礦石供應商簽署了供應鐵礦砂的長期協(xié)議,，這就保證了供應，鎖定了價格,。我們通過這四種方式獲取資源,，光有錢不行，沒有渠道,，沒有業(yè)績,，國外不認。 ????問：未來國企改革的方向是“國資重組,，整體上市”，五礦的整體上市是否已經提到議事日程中,？ ????答：整體上市是國資委的要求,，也是企業(yè)發(fā)展必須走的路,。我們現(xiàn)在有三家上市公司，五礦發(fā)展（600058）是 A 股,，另外兩家是在香港的五礦資源（1208.hk）和五礦建設（0230.hk）,。香港這兩家企業(yè)去海外上市比較早，但都出了問題,，為了維護央企的形象,，對得起股民，我們把它們收購過來,。整合第一階段,，我們把債務還清了，下一步就是逐漸鞏固,，做強做大,。至于整體上市，一個平臺或者多平臺是我們要考慮的問題,。 ????我們現(xiàn)在明確的,，有三個做法：第一，把所有核心業(yè)務,、核心資產逐步注入到上市公司,，比如去年我們就把營口中板廠注入了五礦發(fā)展；第二,，在資本市場,，如果一家企業(yè)對我們有用，我們會直接收購,；第三,，國資重組，重組有央企,，也有地方企業(yè),。我們在選可以對接的企業(yè)，然后重組在一起,。我們的目標就是完善產業(yè)鏈,，打造具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團。 ????問：您一直在五礦工作很長時間,，但你也做過外交官,，您的這個背景對你管理企業(yè)產生了什么影響？ ????答：我在改革開放之初就被派往國外常駐,，對開闊視野很重要,。那時候我們對外面的世界不了解，拉美給我們的印象是很落后的,，但我到智利后發(fā)現(xiàn)根本不是那樣,。當時智利人均 GDP 是 1,600 美元,，中國才 100 多美元；現(xiàn)在咱們 1,000 多美元,，智利已經有 10,000 多美元了,。后來我在歐洲也常駐過，就像胡雪巖說的,，你眼光盯一個縣,，生意就做一個縣，你眼光盯一個省,，生意就做到一個省,，你眼光要看到國外，就可以和洋人做生意了,。在接觸新事物時,，我和別人不大一樣。因為不斷有新工作要我去開拓,，遇到新的東西我都愿意去嘗試,。我是學西班牙語的，與拉美國家打交道還有語言優(yōu)勢,。前不久秘魯總統(tǒng)來,，我和他直接交流，國家開發(fā)銀行的副行長開玩笑說：“你真有先見之明,，30 年前就學西班牙語了,。”在國外呆久了,，對外國人的思維比較熟悉,，與他們溝通也比較容易。 ????問：您是否研究過其他大型跨國公司的發(fā)展經驗,？對您有何啟發(fā),？ ????答：在世界 500 強企業(yè)里，特別是排名前 20 名的企業(yè),，有很多值得學習和借鑒的地方,。我個人認為，作為一個企業(yè)的領導人,、領軍人物,，首先要做到謙和。特別是對于中央企業(yè)來說,，企業(yè)做好不是靠你個人,，你個人沒這么大的能力。一定要靠大家，把所有人的積極性調動起來,，把所有的資源配置合理──這說起來簡單,，但往往很難做到。第二,，要堅持不懈、持之以恒,。認準了的目標,，一定要堅持到底，否則就無法知道對錯,?？赡艹晒蚴【驮谶@份執(zhí)中體現(xiàn)，堅持就是勝利,。 ????從不同國家的企業(yè)來說,，美國企業(yè)看重利潤，日本企業(yè)看重市場,。國資委要求我們既要重視市場又要注重效益,，這是兩難啊,！央企還必須做常勝將軍,。我們不能像國外企業(yè)那樣三盤兩勝就可以了，而是要盤盤都勝,，否則就通不過考核,。所以，我們只能把別人的經驗與自己的實際結合起來,，不能照搬哪個企業(yè)的經驗,，哪家都不行。 相關稿件
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