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????作者：周展宏

????中國的外貿(mào)行業(yè)曾經(jīng)是一個完全壟斷的行業(yè)，每個行業(yè)只能有一家進出口公司,。五礦集團就這樣一家公司,，它的主要業(yè)務(wù)是金屬類產(chǎn)品和原料的進出口,。但本世紀初，中國放開了對貿(mào)易的管制,，企業(yè)可以自由地開展對內(nèi)和對外貿(mào)易,，類似于五礦集團這樣的專業(yè)進出口貿(mào)易商面臨巨大的挑戰(zhàn)，一些曾經(jīng)聲名顯赫的巨型企業(yè)逐漸衰敗,，其中不乏曾經(jīng)的《財富》世界 500 強,。然而，在中國貿(mào)易全面市場化的過程中,，五礦集團成功地實現(xiàn)了由資源貿(mào)易商向資源控制型企業(yè)的轉(zhuǎn)型,。過去，五礦集團沒有一家生產(chǎn)企業(yè),，現(xiàn)在比較大型的生產(chǎn)企業(yè)已達 70 多家,，而且生產(chǎn)企業(yè)貢獻的利潤已經(jīng)占到集團總利潤一半以上。五礦集團總裁周中樞很自豪,，因為作為一家在完全競爭市場的企業(yè),，五礦集團 2007 年進入了《財富》世界 500 強。而 2007 年讓 2004 年上任的周中樞感高興的事還有一件,，即在中央企業(yè) 2004~2006 年第一任期業(yè)績考核中,，五礦集團被評為 A 級，并被中國國務(wù)院國資委授予“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號,。

????說到五礦集團市場化,，最明顯的一個證明可能就是 2006 年啟動的 ERP 項目。眾所周知,，ERP 項目在中國成功實施的比例并不高,，因為這涉及到對人的權(quán)責(zé)的明確和再分配，但是周中樞認為,，這是控制經(jīng)營風(fēng)險,、使決策更科學(xué)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，因此他親自掛帥,，在項目實施的 18 個月里,，親自參加的相關(guān)會議達 30 多次。在轉(zhuǎn)型過程中,，五礦集團重組了大量生產(chǎn)型企業(yè),。周中樞告訴《財富》（中文版），在五礦內(nèi)部形成了一套良好的投資決策機制,，這幾年還沒有出現(xiàn)投資決策重大失誤,。同時，還形成了比較完善的激勵約束機制,，對干部做到了真正能上能下,，周中樞本人撤換的總裁助理就超過了三位,。

????五礦集團的國際化也走在許多中國企業(yè)之前,，目前五礦在海外 17 個國家和地區(qū)有 44 家公司,，而且這些企業(yè)每家都盈利，為集團貢獻的收入和利潤分別達到 30 億美元和 1.4 億美元,。在海外收購方面,，五礦集團也有一些創(chuàng)新之舉，除了直接股權(quán)收購之外,，五礦還采用了購買探礦權(quán)和自己發(fā)明的收購產(chǎn)能的形式,。

五礦集團總裁周中樞

????周中樞 1978 年進入五礦集團工作，期間兩次被政府借調(diào)到海外作為中國政府駐外官員,。最近,，就戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、風(fēng)險管理,、兼并重組,、國際化、整體上市以及個人的管理經(jīng)驗等主題,，周中樞接受了《財富》（中文版）編輯周展宏的專訪,。

????《財富》（中文版）問：中央企業(yè)“三年大考”剛剛結(jié)束，五礦集團也榮獲了 A 級,，這幾年央企取得的成績有目共睹,，您能否介紹五礦這幾年的變化？還有哪些預(yù)定目標沒有實現(xiàn),？

????周中樞答：中央企業(yè)這幾年發(fā)展很快,。到 2007 年，我們五礦已經(jīng)連續(xù)八年保持增長,，其中近四年發(fā)展是最快的,。在國資委對中央企業(yè)第一任期業(yè)績考核中，我們得了雙 A：一個是 2006 年當(dāng)年的,，另一個是 2004~2006 年三年的,。這三年，我們的經(jīng)營規(guī)?；痉艘环?，利潤增長 3.5 倍。2007 年銷售收入比 2006 年增長 16%,，達到 218 億美元,；利潤比 2006 年又翻一番，達到了 70 億元人民幣,。去年,，五礦還進入美國《財富》雜志世界 500 強企業(yè)排名,，列第 435 位。我們在發(fā)展中注意兩點,。第一,，按照中央要求落實可持續(xù)發(fā)展。我們已經(jīng)有 58 年的歷史,，要打造百年老店,。第二，堅定實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。我們以前是專業(yè)貿(mào)易商,，現(xiàn)在則要建設(shè)為“稀缺資源開發(fā)商、優(yōu)勢金屬生產(chǎn)商和產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商”,，通過完善產(chǎn)業(yè)鏈,，打造具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團。

????在快速發(fā)展過程中,，我們的管理需要不斷改進,，隊伍需要不斷加強，員工知識結(jié)構(gòu)需要不斷優(yōu)化,。因為我們每年都會重組一些企業(yè),，比如 2004 年同邯邢冶金礦山管理局重組，2005 年重組了江西鎢業(yè)集團,，后來又陸續(xù)重組,、購并和劃撥了湖南二十三冶建設(shè)集團、湖南鐵合金集團和營口中板公司,。這些企業(yè)進入五礦后都有業(yè)務(wù)整合與再發(fā)展的問題,，客觀上對我們的管理水平和人員素質(zhì)提出了更高的標準。

????問：怎么調(diào)動員工的積極性,、落實責(zé)任,，是國有企業(yè)管理方面非常難解決的一個課題，請問你們有哪些突破之舉,？

????答：自國資委承擔(dān)國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)后,，對中央企業(yè)一是核定主業(yè)，就是確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,；二是業(yè)績考核,，建立約束激勵機制。我們在國資委指導(dǎo)下,，結(jié)合五礦的實際情況加以落實,，且不斷創(chuàng)新，為此在前不久召開的中央企業(yè)業(yè)績考核會上受到了李榮融主任和黃淑和副主任的表揚,。

????我們的業(yè)績考核最近四年才規(guī)模地做,、系統(tǒng)地做,、規(guī)范地做，主要是做到了“三結(jié)合”：一同發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合,，二同薪酬管理結(jié)合,，三同干部使用結(jié)合。這樣做的結(jié)果,，是把業(yè)績考核變成了完成經(jīng)營任務(wù)的指揮棒,，變成了落實發(fā)展戰(zhàn)略的工具,。我們業(yè)績考核是橫向到邊,、縱向到底，我們要同各業(yè)務(wù)部門的一把手,、各職能部門的一把手簽約,，責(zé)任層層下達、壓力層層傳遞,，“千金重擔(dān)班子挑,，人人身上有指標”。我們有效益類,、運營類,、組織類和目標類四個指標。效益類最重要,，運營類重規(guī)模和戰(zhàn)略,，組織類就是看協(xié)同。這些指標針對不同的經(jīng)營部門和產(chǎn)品,，努力求得戰(zhàn)略價值和財務(wù)價值的平衡,。能定量的就定量，都放在效益類和運營類指標里,；能定性的就定性,，放在組織類和目標類指標里。我們把平衡計分卡作為一個重要的考核工具,，考核指標年年都有變化,，不是機械的，落實什么都要在里面體現(xiàn),，比如安全生產(chǎn),、節(jié)能減排等。以前接任務(wù)的時候,，大家都是盡量跟集團討價還價,，現(xiàn)在是接高任務(wù)、拿高獎金,，管理越來越精確,、科學(xué)了,。

????問：與戰(zhàn)略結(jié)合的業(yè)績考核當(dāng)然非常好，您剛才提到與薪酬,、提拔結(jié)合實際是要落到個人頭上的,，有沒有具體案例？

????答：我們提拔干部就是看他的業(yè)績,。比如有一位總經(jīng)理兩三年之內(nèi)把一個企業(yè)扭虧為盈,，我們就提拔為總裁助理。我們還撤掉了 3 個總裁助理,，力度很大吧,？但大家擁護。你不在狀態(tài)我就撤你,，就像榮融主任說的,，踢足球你在場上晃來晃去不進球，那么對不起,，請你下來,，讓能進球的上。我們業(yè)績考核不是說你不發(fā)展不行,，而是你發(fā)展慢了都不行,。

????問：你們重組的企業(yè)很多，實際對你們的整合能力是個挑戰(zhàn),。將來你們可能還要繼續(xù)重組更多的企業(yè),，你們在這方面有什么成功的經(jīng)驗嗎？

????答：我們重組企業(yè)時,，主要考慮以下幾個因素,。第一，戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng),，也就是對我們的戰(zhàn)略要有互補作用,，否則再好的企業(yè)我們也不要?；旧?，它要起到補充短板、完善功能的作用,。第二,，這個企業(yè)要健康、有成長性,，當(dāng)然不是說現(xiàn)在就有多大的規(guī)模,、多少利潤，但是它要有一個好的發(fā)展基礎(chǔ)。第三,，一把手要有戰(zhàn)略眼光,，一把手的戰(zhàn)略眼光好，重組就容易些,。

????我們常說,，重組在業(yè)務(wù)上一定要 1+1>2，在文化上一定要 1+1=1,，做不到這兩點,，整合往往是失敗的。我們的企業(yè)文化比較包容,，重組任何企業(yè)進來,，第一不矮化，第二支持發(fā)展,。因此到現(xiàn)在,，我們重組進來的企業(yè)還沒有失敗的,。另外,，優(yōu)勢互補很重要，比如我們重組的湖南鐵合金集團曾經(jīng)很有名,，“北有吉鐵,，南有湖鐵”，但是它經(jīng)營遇到了困難,，一年虧損一個多億,。一位湖南省領(lǐng)導(dǎo)跟我說：“這個企業(yè)你來看看，如果你要我給你政策,，如果你認為不行我就關(guān)了它,。”為什么他這么看重我們呢,？因為他發(fā)現(xiàn)五礦是一個負責(zé)任的公司,，對重組的企業(yè)我們的承諾都兌現(xiàn)了，重組后企業(yè)也發(fā)展得很好,。我回答說“好”,，就派人去做盡職調(diào)查。最后我們認為能夠通過重組使它起死回生,，就決定拿,。收購過來有什么好處呢？首先,，生產(chǎn)是湖鐵的長處,，但是原材料不好。你知道，中國礦石品位低,、質(zhì)量也差,，于是我們就幫它進口好原料。第二,，我們有市場渠道,，有資金，有品牌,，利用湖鐵作為一個生產(chǎn)商,，我們對外談判的話語權(quán)、定價權(quán)也加強了,。通過業(yè)務(wù)協(xié)同,，我們收購湖鐵當(dāng)年就實現(xiàn)了減虧增盈。今年在抗冰雪災(zāi)害的時候,，這位湖南省領(lǐng)導(dǎo)還跟我說：“沒想到一個舉步維艱的虧損企業(yè),，你們不到半年就能扭虧為盈，看來中央企業(yè)和地方企業(yè)對接確實大有文章可做,?！?/p>

????再舉個例子，我們收購營口中板公司之后讓它生產(chǎn) 5 米寬的寬厚板,，是目前國內(nèi)最緊缺的,。我們幫它進最好的原料并負責(zé)產(chǎn)品銷售，它只管生產(chǎn)就行了,。經(jīng)過我們重組之后,，這個廠的生產(chǎn)經(jīng)營很快又上了一個臺階。原來我們沒有控股,，只占 40% 股份,，后來地方國資委說我的股份也都給你了，就直接劃撥給我們了,。

????在海外,，我們今年初收購了北秘魯銅礦，在印度建了球團礦,。有位央企領(lǐng)導(dǎo)聞訊后對我說：“你們也不聲張,，就第一個在印度建了球團礦。我都不敢在那建鋼廠,，你們膽子夠大的,?！睂嶋H上,，我們是投石探路,。第一步建球團礦，第二步要建鋼廠,，第三步要建鋼管廠,，是循序漸進的。那我們憑什么呢,？原來我們在美國有位合作對象,，是美籍印度人，有 20 多年的合作歷史?，F(xiàn)在他回印度去投資,，我們跟他合作一起干，印度當(dāng)?shù)卣匀痪椭С?。這體現(xiàn)了五礦的品牌,、渠道和客戶關(guān)系的優(yōu)勢。

????問：你們的重組經(jīng)驗也對我很有啟發(fā),。風(fēng)險管理現(xiàn)在也是一個熱門話題,，請問五礦在風(fēng)險管理和內(nèi)部控制上有哪些進展？

????答：控制經(jīng)營風(fēng)險是第一位的,。我上任之后第一個抓的就是管理,。企業(yè)在高速發(fā)展的時候，大家的風(fēng)險意識會淡薄,，因為形勢那么好,，不管干什么都能賺錢，要管理干什么,？管那么緊干什么？得罪人干什么,？但我認為這個時候往往更需要注意風(fēng)險,，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之后都是大發(fā)展，而大發(fā)展往往潛伏的風(fēng)險也很大,。我是 2004 年底上任的,，2005 年我們就搞集團全面風(fēng)險控制體系。

????經(jīng)過分析,，我們認為存在十大風(fēng)險因素,。最突出的風(fēng)險有三點：第一是貨物風(fēng)險，主要是存在無單放貨,、無款放貨的問題,；第二是資金風(fēng)險，存在集團監(jiān)管不到的地方,；第三是人的風(fēng)險,，如果都按規(guī)定做，當(dāng)然沒有風(fēng)險，問題是很多人不按照規(guī)定做,。我上任之后,，第一個舉措就是把海外資金管理權(quán)收回集團。以前,，海外公司自己就融資去了,，不出事沒有問題，出事了國外銀行還不得來找我們呀,！第二個舉措就是規(guī)范投資決策,。業(yè)務(wù)出了問題還事小，它畢竟是點的問題,，但投資失誤可是大問題,，因此這幾年嚴格執(zhí)行投資決策制度。我們有投資委員會,、戰(zhàn)略委員會,、總裁辦公會。研究一個項目,，首先看戰(zhàn)略上需不需要,，第二從財務(wù)上進行分析，第三做可行性論證,。我們有專家委員會,，在我們的專業(yè)范圍內(nèi)由投資委員會決定；如果知識,、技術(shù)超過我們專業(yè)范圍,，就請外部專家來論證。堅決避免那種先是拍腦袋,、然后拍胸脯,、最后拍屁股的投資決策。因此,，這幾年我們上的項目特別是重大項目,，沒有決策失誤。

????2005 年我們做了一個全面風(fēng)險評估的報告,，提出要成立風(fēng)險管理委員會,、風(fēng)險管理部。我說先不要忙,，成立風(fēng)險管理部的基礎(chǔ)還不行,，我們要先進行業(yè)務(wù)流程改造。梳理完業(yè)務(wù)流程,，我們要上 ERP 進行固化,。要用先進的管理手段,，實施精細化管理。否則的話,，成立風(fēng)險管理部還不是老一套：我問有什么風(fēng)險嗎,，你拿出一個報告來，我在你的報告上分析……那不是瞎扯嗎,？了解庫存情況,，業(yè)務(wù)部一個數(shù)字，風(fēng)控部一個數(shù)字,，財務(wù)部一個數(shù)字,，但這三個數(shù)字到底哪個準？信息不對稱??！我們這么大的企業(yè)這樣能行嗎？所以必須要做到信息對稱,，ERP 就能實現(xiàn)資金流,、貨物流、單據(jù)流的統(tǒng)一,，使信息更加全面準確,，這樣我才能有個決策平臺，才能進行實時監(jiān)控,。

????問：我們注意到,，2006 年，五礦啟動了 ERP 項目,。但 ERP 不僅僅是一種信息技術(shù),，而是對企業(yè)流程的再造，也涉及到各部門,、各個個人的權(quán)責(zé)的明確和分配,，因此成功的概率并不高，請問你們實施 ERP 時遇到哪些困難,？是如何克服的？現(xiàn)在的運行情況如何,？

????答：挑戰(zhàn)確實很大,，但我們做得比較成功。一期完成后,，第三方的評價很好,，開新聞發(fā)布會的時候，國家信息管理中心和國資委都派人來了,。我們的經(jīng)驗是,，首先,，ERP 是一把手工程。實施 ERP 的 18 個月里,，我主持召開了 30 多次相關(guān)會議,，要求上 ERP 單位的一把手必須參加，因為這個系統(tǒng)最后是你用的,，不是別人,。第二，要有好的實施隊伍,。最終系統(tǒng)怎樣,，還得看同業(yè)務(wù)結(jié)合得好不好，所以我們的實施人員都是抽的精兵強將,。我說一期靠別人幫助,，二期三期要自己干。第三,，全員動員,，大造聲勢。讓人人都知道這個事,，觀念很重要,。

????我們以二級公司作試點。在有色公司,，剛開始的時候阻力很大,，業(yè)務(wù)員說這個系統(tǒng)的效率太低，我們五礦的業(yè)務(wù)特殊,，有的問題解決不了,。我們實際一調(diào)查，根本不是那么回事,。說效率低,，是因為剛開始要手寫備份，但是時間長了效率肯定會提高,；有些個案系統(tǒng)解決不了,，但共同研究后就能找到解決方案。這兩個理由一排除,，還有什么借口呢,？無非是不愿意讓大家共享你的信息，無非是你的信息不愿意讓高管知道,。你不愿干,，就請你下來，“削足適履”,，總之 ERP 一定要推行,。我們的決心很大,，所以在推行中比較順利。

????問：五礦在您領(lǐng)導(dǎo)的期間實現(xiàn)了由一家貿(mào)易商向資源性企業(yè)的轉(zhuǎn)型,，您能否談?wù)勗谶@方面的戰(zhàn)略考慮和執(zhí)行情況,？

????答：轉(zhuǎn)型是大勢所趨，國家也要求這樣做,。最早我們是專業(yè)貿(mào)易商,，就是做金屬礦產(chǎn)品的進出口貿(mào)易。那時都是壟斷,，全國做外貿(mào)的只有 10 家公司,，而且做外貿(mào)的還不能做內(nèi)貿(mào)。后來放開了,，我們也開始做內(nèi)貿(mào),，但是還不能做實業(yè)。到最后都放開了,，我們也能做實業(yè)了,。從貿(mào)易到實業(yè)這個過程，五礦走得比較快,，有經(jīng)驗也有教訓(xùn),，關(guān)鍵還是要善于總結(jié)。前不久我在公司會議上講到,，政府都是有前瞻性的,，領(lǐng)導(dǎo)人也是。當(dāng)我們還在做貿(mào)易的時候,，外經(jīng)貿(mào)部領(lǐng)導(dǎo)就提出專業(yè)貿(mào)易公司要實業(yè)化,、多元化和國際化。這個方向肯定是正確的,，但是各個企業(yè)一窩蜂地上,，不管有沒有能力都做實業(yè)，就會出問題,。我們也走過彎路,，飛機、中藥,、鉆石,、旅游都做，結(jié)果留下很多爛賬,。當(dāng)政府和領(lǐng)導(dǎo)人提出一個有前瞻性的舉措，企業(yè)一定要根據(jù)自己的具體情況來推行,，否則就會成為先烈,。當(dāng)時我們投資的起碼三分之二的企業(yè)關(guān)張了,。因此轉(zhuǎn)型不是一件簡單的事，盲目的轉(zhuǎn)型,、跟風(fēng)是做先烈,；你不轉(zhuǎn)人家都轉(zhuǎn)了，到最后是被淘汰,。只有利用大勢,，根據(jù)自己的實際情況順勢而轉(zhuǎn)才行。

????我們后來提出由貿(mào)易商轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭獭?。首先,，是稀缺資源開發(fā)商。我們做了一個課題,，到 2020 年中國礦產(chǎn)資源對外依賴程度將達到 65%,。作為央企，我們沒有責(zé)任嗎,？所以我們提出要做稀缺資源開發(fā)商,，要自己擁有資源，以前買賣別人的東西,，以后要買賣自己的東西,。其次，要成為優(yōu)勢金屬生產(chǎn)商,。我們過去是專業(yè)做金屬貿(mào)易的,，那我們就利用這個優(yōu)勢來發(fā)展產(chǎn)業(yè)。再次,，做冶金行業(yè)綜合服務(wù)商,。我們有資源供應(yīng)能力，有銷售渠道,，為什么不在產(chǎn)業(yè)兩頭發(fā)揮作用呢,？一方面供應(yīng)，一方面銷售,，為冶金行業(yè)服務(wù),，讓我們的價值鏈延長。

????這幾年我們的服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得很好,。我告訴你三個方面的數(shù)字,。第一，資源儲備量,。我們原來沒有這塊的,，現(xiàn)在我們有鐵礦 7 億噸、鎢（是稀有戰(zhàn)略資源）45 萬噸,、鉛鋅 80 萬噸,、焦煤 3 億噸,、銅 1,000 萬噸、鋁釩土 1.5 億噸,。第二,，主要產(chǎn)品產(chǎn)量。每年能生產(chǎn)的鐵礦 600 萬噸,、粗鋼 300 萬噸,、鋼 200 萬噸、氧化鋁 90 萬噸,、銅是 5 萬噸,。第三，資源供應(yīng)量,。年供應(yīng)鋼鐵 2,000 萬噸（在流通領(lǐng)域為中國最大）,，焦炭 200 萬噸，煤炭 500 萬噸,，銅 15 萬噸（銅價現(xiàn)很高了,，一噸達 8,000 多美元），氧化鋁 100 多萬噸,。

????我們現(xiàn)在工礦企業(yè)的產(chǎn)值達到 400 多億元,，占整體規(guī)模的 25%；利潤 40 多億元,，占到一半,，已經(jīng)超過貿(mào)易了。值得高興的是,，《財富》世界 500 強排行榜把我們放在金屬類企業(yè),，而沒有放在商貿(mào)類企業(yè)，并且說五礦是在市場競爭環(huán)境下脫穎而出,，進入《財富》世界 500 強的,。非常感謝你們，因為報道寫得非常符合實際情況,。

????問：提升競爭力是中央企業(yè)第二個業(yè)績考核任期的重要目標,，請問五礦如何進一步提升國際競爭力？五礦可以說是國有企業(yè)國際化的先行者,，能否談一談這方面你們的經(jīng)驗,？

????答：我先說海外業(yè)務(wù)吧。五礦自上世紀 70 年代末即開展海外業(yè)務(wù),，目前在世界 17 個國家和地區(qū)有 44 家公司,，全都盈利，2007 年給集團貢獻 30 多億美元的銷售收入，1.4 億美元利潤,。我們這些海外公司主要發(fā)揮四個功能：一資源開發(fā),，二市場開拓，三信息收集,，四資本運作。

????再說走出去開發(fā)資源,。這幾年我們做了四方面的事：第一,，到海外直接收購。有的沒有成功,，也有成功的,。當(dāng)年收購加拿大的諾蘭達公司，種種原因最后沒有做成,，如果收購成了現(xiàn)在就大不一樣了,，因為當(dāng)時的價格很低。我們也有收購成功的,，如北秘魯銅礦,。第二，購買探礦權(quán),，就是風(fēng)險勘探?，F(xiàn)在你去收購國外礦業(yè)企業(yè)，像必和必拓,、力拓那樣的大塊頭,，規(guī)模不對等，價格也不對等,。因此很多事情要改一種策略,，比如從風(fēng)險勘探入手。這方面我們有成功的經(jīng)驗,，比如 2005 年我們跟牙買加（世界上鋁釩土最豐富的國家之一）鋁釩土協(xié)會合作,，開始不順利，一年了沒動靜,。我們一了解,，原來是一家跨國公司叫合作方不要和中國公司做生意。既然這樣,，我們提出跟這家跨國公司一起來做行不行,，牙買加政府立刻就同意了。經(jīng)過勘探發(fā)現(xiàn)了 1.5 億噸的鋁釩土礦,，這比直接買礦便宜多了,，大概只是十分之一的價格。當(dāng)然也有風(fēng)險，需要有風(fēng)險基金支持,。第三,，購買產(chǎn)能。我們不建廠,，但是相當(dāng)于建廠,。我們不管理，只通過國際財務(wù)公司設(shè)計方案,，定好成本,，你按一定的成本把產(chǎn)品賣給我。比如我買它 30 年的產(chǎn)能,，用貨幣換資源儲備,，現(xiàn)在我們國家外匯儲備又多。用這個模式我們拿了兩個項目：一是我們花了 2.6 億美元買美鋁 30 年的產(chǎn)能,，每年 40 萬噸,；二是與智利銅公司（世界上最大銅生產(chǎn)和貿(mào)易公司）合作，我們各出 1.1 億美元成立貿(mào)易公司,，然后再融資 3 億美元,，它供應(yīng)我們?yōu)槠?15 年、每年 5.5 萬噸電解銅,。第四,，長期協(xié)議。近年來,，我們分別與巴西 CVRD,、南非 PMC、毛里塔尼亞礦業(yè)公司等重要鐵礦石供應(yīng)商簽署了供應(yīng)鐵礦砂的長期協(xié)議,，這就保證了供應(yīng),，鎖定了價格。我們通過這四種方式獲取資源,，光有錢不行,，沒有渠道，沒有業(yè)績,，國外不認,。

????問：未來國企改革的方向是“國資重組，整體上市”,，五礦的整體上市是否已經(jīng)提到議事日程中,？

????答：整體上市是國資委的要求，也是企業(yè)發(fā)展必須走的路,。我們現(xiàn)在有三家上市公司,，五礦發(fā)展（600058）是 A 股,，另外兩家是在香港的五礦資源（1208.hk）和五礦建設(shè)（0230.hk）。香港這兩家企業(yè)去海外上市比較早,，但都出了問題,，為了維護央企的形象，對得起股民,，我們把它們收購過來,。整合第一階段，我們把債務(wù)還清了,，下一步就是逐漸鞏固,，做強做大。至于整體上市,，一個平臺或者多平臺是我們要考慮的問題。

????我們現(xiàn)在明確的,，有三個做法：第一,，把所有核心業(yè)務(wù)、核心資產(chǎn)逐步注入到上市公司,，比如去年我們就把營口中板廠注入了五礦發(fā)展,；第二，在資本市場,，如果一家企業(yè)對我們有用,，我們會直接收購；第三,，國資重組,，重組有央企，也有地方企業(yè),。我們在選可以對接的企業(yè),，然后重組在一起。我們的目標就是完善產(chǎn)業(yè)鏈,，打造具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團,。

????問：您一直在五礦工作很長時間，但你也做過外交官,，您的這個背景對你管理企業(yè)產(chǎn)生了什么影響,？

????答：我在改革開放之初就被派往國外常駐，對開闊視野很重要,。那時候我們對外面的世界不了解,，拉美給我們的印象是很落后的，但我到智利后發(fā)現(xiàn)根本不是那樣,。當(dāng)時智利人均 GDP 是 1,600 美元,，中國才 100 多美元,；現(xiàn)在咱們 1,000 多美元，智利已經(jīng)有 10,000 多美元了,。后來我在歐洲也常駐過,，就像胡雪巖說的，你眼光盯一個縣,，生意就做一個縣,，你眼光盯一個省，生意就做到一個省,，你眼光要看到國外,，就可以和洋人做生意了。在接觸新事物時,，我和別人不大一樣,。因為不斷有新工作要我去開拓，遇到新的東西我都愿意去嘗試,。我是學(xué)西班牙語的,，與拉美國家打交道還有語言優(yōu)勢。前不久秘魯總統(tǒng)來,，我和他直接交流,，國家開發(fā)銀行的副行長開玩笑說：“你真有先見之明，30 年前就學(xué)西班牙語了,?！痹趪獯艟昧耍瑢ν鈬说乃季S比較熟悉,，與他們溝通也比較容易,。

????問：您是否研究過其他大型跨國公司的發(fā)展經(jīng)驗？對您有何啟發(fā),？

????答：在世界 500 強企業(yè)里,，特別是排名前 20 名的企業(yè)，有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方,。我個人認為,，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)軍人物,，首先要做到謙和,。特別是對于中央企業(yè)來說，企業(yè)做好不是靠你個人,，你個人沒這么大的能力,。一定要靠大家，把所有人的積極性調(diào)動起來,，把所有的資源配置合理──這說起來簡單,，但往往很難做到,。第二，要堅持不懈,、持之以恒,。認準了的目標，一定要堅持到底,，否則就無法知道對錯,。可能成功或失敗就在這份執(zhí)中體現(xiàn),，堅持就是勝利,。

????從不同國家的企業(yè)來說，美國企業(yè)看重利潤,，日本企業(yè)看重市場,。國資委要求我們既要重視市場又要注重效益，這是兩難??！央企還必須做常勝將軍。我們不能像國外企業(yè)那樣三盤兩勝就可以了,，而是要盤盤都勝，否則就通不過考核,。所以,，我們只能把別人的經(jīng)驗與自己的實際結(jié)合起來，不能照搬哪個企業(yè)的經(jīng)驗,，哪家都不行,。