管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答,。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（jeqc.cn）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與,，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系,。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????問：我是一家民營制藥企業(yè)的創(chuàng)始人,，企業(yè)目前在國內細分市場居領先地位,。前年開始全面推行績效考核制度后，總部各部門和各地區(qū)分公司都自報了年度績效指標（KPI）,，但實施下來,，各單位和部門考核成績都很高。有人說是指標自報的原因,，但不自報指標,，高層管理人員又很難給下面制訂指標。請問專家,，我們應該怎么辦,？ ????答：你提出的困惑非常典型。在回答你的問題之前,，我首先澄清兩個概念,，即績效考核與績效管理。雖然以 KPI 為核心的績效考核是績效管理的重要組成部分,，但二者之間有很大區(qū)別,。績效管理是一個以實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,，以 KPI 等項目為載體,，通過績效計劃、績效溝通與指導,、績效評估和績效結果應用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全公司各層級組織和人員工作績效的客觀衡量,、及時監(jiān)督、有效指導,、科學獎懲的體系,。如果僅僅將績效考核作為制度單獨引入企業(yè)進行績效管理，則很難激勵組織和員工不斷改進,，促使企業(yè)業(yè)績提升,。 ????從你的描述中可以看到,，你的企業(yè)主要存在以下兩方面問題：第一,，在設置 KPI 值時缺乏相應的指導原則和科學方法，導致 KPI 與企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營脫節(jié),；第二,，在制定績效計劃時，各級組織和個人的直接管理者不了解具體情況,，被評估人也不了解管理者的績效期望,，評估雙方缺乏有效的溝通。 ????根據(jù)泛太平洋管理研究中心在人力資源領域的管理咨詢經(jīng)驗和對績效管理的深入研究，建議你圍繞績效管理的三個重要思想,，手實現(xiàn)績效管理理念的轉變和管理技能的提升： ????首先,，基于過程觀察和績效評估結果，各級管理者持續(xù)開展績效溝通和輔導,。 ????績效溝通和指導是績效管理區(qū)別于簡單績效考核的精華所在,，也是績效管理的點睛之筆。它是有計劃地向員工提供工作表現(xiàn)和績效結果反饋,，從而鼓舞員工干勁,，為員工指引方向的系統(tǒng)方法，也是持續(xù)不斷的雙向溝通過程,。通過績效溝通和指導,，能夠使被評估人在工作中及時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和不足，修正工作的努力方向并不斷改進,，以促成良好績效,；能夠在績效評估后與被評估人開展坦誠的交流，探討工作得失,，查找短板與不足,，幫助員工重新樹立工作目標。 ????為了推動績效考核向績效管理轉變,，促使員工的關注點由指標完成情況過渡到指標背后的行為和差距,，建議你加強企業(yè)績效文化的宣傳，開展覆蓋高,、中,、基層三級經(jīng)理和員工的分層級理念宣達和方法輔導課程，迅速在管理者隊伍中樹立績效管理“一把手”工程的意識,，并對各級管理者明確提出開展績效溝通和輔導的要求,。 ????其次，以戰(zhàn)略目標為根本,，兼顧組織間與員工間的合作,，充分體現(xiàn)指標對戰(zhàn)略性工作和重點工作的考核要求，完善指標體系,。 ????“價值樹”分析和“內部價值鏈”分析均屬于因果關系分析法,。其中，“價值樹”分析法是一種將宏觀戰(zhàn)略目標由上而下逐級分解到基層單位的方法,。簡單說來,，就是以某一項企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎開始分析，逐級分解各個子目標,，結合崗位職責尋找關鍵成功因素提取 KPI,，并按照財務、非財務等屬性進行分類，生成縱向的戰(zhàn)略類指標,?！皟r值樹”分析法能夠較好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的分解，但也存在先天的不足,，即由于對專業(yè)知識和內部運營方面因素的知悉和考慮不足,，遺漏相當一部分重要指標。這個時候,，應用“內部價值鏈”分析法,，可以很好地彌補這一不足。企業(yè)的外部價值鏈是我們熟知的概念,。近年來,，企業(yè)內部客戶的概念也開始為管理研究者和企業(yè)家們所重視。 ????通過運用“價值樹”和“內部價值鏈”這兩個工具,，將系統(tǒng)地建立起符合發(fā)展目標和運營需求的 KPI 體系,。此外，也可以看到,，KPI 來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和內部運營需求,，是在由高層到基層、由上游到下游兩個維度上生成的,。反之,，如果自下而上、近乎自由地接受組織或個人自訂的 KPI,，顯然就很難保證 KPI 體系對戰(zhàn)略和運營產生足夠的支撐力,。 ????最后，以保證指標值的挑戰(zhàn)性和可達到性為原則,，靈活調整指標值,。 ????企業(yè)在設置 KPI 數(shù)值時，要保證該數(shù)值的現(xiàn)實性,，使被評估人員有能力完成,，即所謂的可達到性原則。但與此同時,，指標要具有一定的挑戰(zhàn)性,，即被評估人員只有付出較大努力才能夠完成，而非輕而易舉就能做到?，F(xiàn)實中,，管理者常常碰到被評估人聲稱指標完成難度很大,、不宜過高的難題,。對此，建議你采取“自調整目標”的指標值設置方法，即以上一期指標完成值（或戰(zhàn)略目標值）為基礎,，考慮指標隨季節(jié),、季度等變動的規(guī)律（周期變動系數(shù)）和挑戰(zhàn)要求等因素，生成當期的績效指標值,。公式為： ????當期目標值 = 上期完成值（戰(zhàn)略目標值）× 周期變動系數(shù)×挑戰(zhàn)系數(shù) ????例如,，上一期利潤總額指標完成 100 萬元，本期歷史周期變動系數(shù) 1.1× 挑戰(zhàn)系數(shù) 1.2,，則當期指標值為 100×1.1×1.2=132 萬元,。 ????這種方法基于當前的績效水平，能夠保證目標的設置與現(xiàn)狀保持合理而富有挑戰(zhàn)的差距,，綜合考慮了影響指標值變化的主要因素,，有利于各級組織績效指標保持長期有效和動態(tài)調整。
????問：我是一家大型企業(yè)的 CEO,，幾年前在美國就職,。回國后,，我將國外的項目管理理念引入了目前的企業(yè),。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)管理層的項目管理能力有了很大提升,，但企業(yè)整體的項目管理能力還不盡人意,。請問專家，我們如何才能從根本上解決這一系列問題,？ ????答：你的問題很典型,，很多“海歸派”企業(yè)家都有類似困惑。從我的經(jīng)驗來看,，要從根本上解決這一問題,，就要從企業(yè)的硬件─組織結構入手，因為組織結構決定企業(yè)的權力分配,，而權力分配是資源壟斷性配置的結果,。在此，我引入一種新的理念：項目導向型企業(yè)（Project Oriented Commpany,，POC）,。所謂項目導向型企業(yè)，就是將“基于項目的管理”提升到戰(zhàn)略層次,、將項目管理方法應用到所有生產經(jīng)營環(huán)節(jié)的企業(yè),。在此，建議你采取以下措施,。
????第一,，成立項目組合委員會,，它有以下作用： ????首先，項目組合委員會可以架起企業(yè)戰(zhàn)略通往項目的橋梁,。在運行多個項目時,，企業(yè)的管理工作主要分兩個層次：戰(zhàn)略層和執(zhí)行層。戰(zhàn)略管理層的主要職責是根據(jù)企業(yè)愿景,，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,；執(zhí)行管理層的主要職責則是按照戰(zhàn)略的要求執(zhí)行各種項目；而戰(zhàn)略組合管理委員會的職責是確保企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的有效銜接,。它根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,，選擇與戰(zhàn)略一致的項目或項目群組成項目組合，并根據(jù)各種評判標準確定項目組合中各項目的優(yōu)先級,，以確保企業(yè)資源在項目組合中得到有效配置,。 ????其次，項目組合管理委員會還可以充當信息轉換器的功能,。企業(yè)戰(zhàn)略一般采用較為概括的語言,，往往不能成為衡量項目好壞的標準。項目組合委員會的另一個職責是,，將這些概括性的信息轉化成為可以量化的指標,。例如，在項目選擇階段,，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為項目選擇標準,；在項目排序階段，將其轉化為決定項目優(yōu)先級別的標準,，這些標準包括財務標準（成本 / 收益比率,、凈利潤 / 投資回報率）、客戶標準,、創(chuàng)新標準和資源標準等,。 ????最后，發(fā)揮集線器作用,。項目組合管理委員會的作用如同計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)的集線器,，把多個項目連接到一起，是相對多個單個項目的集合管理,。這種集合作用是多方面的,。首先，對于處于一個項目組合下的項目實施有效的資源配置,，達到資源的有效共享,。其次，在項目組合中各獨立項目存在依賴關系的情況下,，項目組合管理委員會對項目的執(zhí)行時間進行合理排序,，在項目的空間安排上進行統(tǒng)籌布局,。此外，項目組合管理委員會的集線器作用還體現(xiàn)在對單個項目的管理上,，它可以把不同的項目管理過程（如人力資源管理、績效管理等）聯(lián)系起來,。
????第二,，成立項目管理綜合辦公室。 ????項目管理綜合辦公室不同于一般意義上的項目辦公室,，它是項目導向型企業(yè)組織結構中的永久性組織,，不會因某個項目的結束而消失。之所以成立項目管理綜合辦公室,，主要是出于知識積累和項目間統(tǒng)籌安排的考慮,。它可以是企業(yè)某個利潤中心的某個部門，也可以是協(xié)調不同利潤中心的一個服務中心,。概括來講,，它的主要任務有以下幾個方面：第一，為項目 / 項目區(qū)管理提供專業(yè)化支持,，如開發(fā)和維持項目管理程序,、標準化項目管理計劃等；第二,，為項目組合管理委員會提供支持,，如項目組合數(shù)據(jù)維護、編制項目組合報告等,；第三,，項目管理人員培訓，包括項目團隊成員的項目管理知識培訓,、項目管理人員的培育以及幫助項目團隊成員制定個人發(fā)展計劃等,；第四，項目營銷,，如項目管理思想的傳播及項目管理概念的培育等,。總之,，項目管理辦公室的功能是服務性的,，而不是控制性的。 相關稿件
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