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????教練戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)中的管理經(jīng)驗(yàn)

????這位硅谷權(quán)威始終保持低調(diào)，但他的成功法則卻逐漸成為一段傳奇

????從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看待人才

????坎貝爾認(rèn)為，新興公司經(jīng)常聘用“初出茅廬”的人,，而且從不考慮隨公司的發(fā)展他們是否會(huì)取得成功,。相反，它們應(yīng)該聘用那些懂得如何成長(zhǎng)的重要人物,。他們一旦加入,，坎貝爾便采用一套包括四項(xiàng)衡量指標(biāo)的評(píng)估體系，其中包括：工作期間的表現(xiàn)─這是典型的定量目標(biāo),；與同事的關(guān)系,；管理 / 領(lǐng)導(dǎo)能力，或者說(shuō)你如何培養(yǎng)周?chē)娜?；?chuàng)新 / 最佳實(shí)踐,。

????誠(chéng)實(shí)，有責(zé)任感

????“我記得他曾說(shuō)我是人肉導(dǎo)彈,?！盝asper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德?tīng)栒f(shuō)，當(dāng)時(shí)他是 Go 公司一名郁郁寡歡的員工,。CEO 坎貝爾讓他坐下并且說(shuō)：“要想提升你自己,，有些事是你自己必須做的，有些事是我要做的,?！蓖ㄟ^(guò)與員工推心置腹地交談─并且努力幫助他們?nèi)〉贸晒Ιた藏悹枎椭鷪F(tuán)隊(duì)營(yíng)造出了動(dòng)力。

????忽略首席運(yùn)營(yíng)官

????受坎貝爾領(lǐng)導(dǎo)或接受其輔導(dǎo)的大部分公司（如谷歌和財(cái)捷）都沒(méi)有首席運(yùn)營(yíng)官,?？藏悹栒J(rèn)為，首席運(yùn)營(yíng)官經(jīng)常會(huì)越俎代庖,，包攬應(yīng)該由 CEO 認(rèn)真對(duì)待的管理細(xì)節(jié),。最終，首席運(yùn)營(yíng)官常常會(huì)被孤立,，明星經(jīng)理們堅(jiān)持要求向 CEO 匯報(bào)工作,。

????投資未來(lái)

????坎貝爾認(rèn)為，技術(shù)公司不應(yīng)該對(duì)創(chuàng)新掉以輕心,?！八罅Τ珜?dǎo)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?！本W(wǎng)景,、Opsware 和 Ning 公司的共同創(chuàng)始人馬克·安德森說(shuō)?！埃ㄔ?Opsware 公司時(shí)）他經(jīng)常拿必須為研發(fā)增加更多投資的預(yù)算報(bào)告來(lái)找我們,?！?/p>

????向工程師下放權(quán)力

????坎貝爾認(rèn)為，工程師是一切技術(shù)公司的創(chuàng)新核心,。關(guān)鍵是要讓工程師自由創(chuàng)造,，不受市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的牽制。按照坎貝爾的建議,，財(cái)捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周給工程師四個(gè)小時(shí)自由活動(dòng)的時(shí)間,。結(jié)果，公司去年研發(fā)出六種新產(chǎn)品,。