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????對中國企業(yè)來說,，通過創(chuàng)新獲得持續(xù)增長是必經之路和唯一選擇。創(chuàng)造以客戶為導向,、團隊協(xié)作,、持續(xù)改進的組織，才能獲得成功

????特約作者：陳瑋

????《財富》（中文版）和 Hay（合益）集團聯(lián)合推出的 2008 年“最受贊賞的中國公司”排行榜發(fā)布了,。聯(lián)想,、海爾和寶鋼連續(xù)三年榮登“最受贊賞的中國公司”前三甲。榮登前三甲已經不易,，連續(xù)三年保持這一排名更是凸顯出實力,。是什么因素使這些公司做到這一點？它們又能在這一位置上保持多久呢,？

????對于這些企業(yè)來說,，過去三年并不平靜和輕松?？梢哉f,，它們每天都面臨巨大的挑戰(zhàn)：

????聯(lián)想─在收購 IBM 電腦之后，始終直面購并所帶來的整合的巨大挑戰(zhàn),；

????海爾─在高度競爭的全球家電市場中,，如何創(chuàng)建全球品牌，在增長的同時保持利潤,；

????寶鋼─如何應對資源價格的不斷上升和全球行業(yè)重組帶來的更加劇烈的競爭,。

????面對各自的巨大挑戰(zhàn)和內外運營環(huán)境的加速變化，這三家中國最受贊賞的公司都堅持通過持續(xù)創(chuàng)新來迎接挑戰(zhàn),，以期占據更有利的競爭位置,。

????聯(lián)想 2008 年年初，聯(lián)想在全球推出了“Idea”品牌,，使它能夠分別以“Idea”和“Think”兩大品牌及其產品為個人和商用客戶提供服務,。同時，聯(lián)想通過優(yōu)化新產品推出程序,、簡化產品線來降低營運的復雜性,，從而進一步減少臺式電腦的型號數量，降低成本并加強服務質量，最終提升客戶的滿意度,。它還通過“聯(lián)想創(chuàng)新中心”與 IBM、英特爾和微軟等國際巨頭合作,，為客戶開發(fā)解決方案,，以提升客戶體驗。

????海爾 不僅做到每天推出新產品,，每天創(chuàng)造新專利,，還不斷對流程進行創(chuàng)新。從 2007 年 4 月起,，海爾集團提出“用 1,000 天實現流程系統(tǒng)創(chuàng)新”,，希望實現流程和組織再造，人才重塑,。集團還提出了“人單合一”的概念,，要求每位員工都有自己的定單，都要對定單負責,，以此來提升員工對市場和客戶的責任感和創(chuàng)新力,、加快現金流動的速度并改善客戶服務的質量。

????寶鋼 根據全球鋼鐵行業(yè)整合和競爭的新態(tài)勢,，提出了從“精品戰(zhàn)略”到“精品＋規(guī)模戰(zhàn)略”,、從“新建為主”到“兼并重組與新建相結合”的戰(zhàn)略思路，并在技術,、客戶服務,、環(huán)保節(jié)能、管理體制等多方面進行創(chuàng)新,。它還建立了系統(tǒng)創(chuàng)新部,，主動發(fā)現管理機制優(yōu)化的機會，在公司內部實施管理創(chuàng)新,。在客戶服務的創(chuàng)新方面,，寶鋼通過推行面向用戶的客戶代表制度和寶鋼在線、e 線通等手段,，為用戶提供現場“貼身式”和遠程自助服務,，實現 360 度全方位用戶服務。

????當然,，這些創(chuàng)新的舉措,，還不足以使這幾家企業(yè)變得偉大。與全球最受贊賞和最具創(chuàng)新能力的企業(yè)相比,，在建設創(chuàng)新型企業(yè)方面,，中國企業(yè)還有很長的路要走。

????越來越多的中國企業(yè)家認識到：唯有創(chuàng)新才有出路,。因為,，在日益嚴峻的營運環(huán)境中,，僅靠低勞動力成本帶來的競爭優(yōu)勢已經難以為繼。中國企業(yè)如何進行產業(yè)鏈升級,，如何打造新的競爭優(yōu)勢,，事關企業(yè)的生存和成敗，而這一切都需要通過創(chuàng)新─在戰(zhàn)略方向,、盈利和管控模式,、核心技術、流程架構,、產品服務,、營銷體系、管理機制等方面實施全方位的創(chuàng)新─才能實現可持續(xù)的成功,。

????然而,，創(chuàng)新談何容易。全球管理顧問公司 Hay （合益）集團最近關于創(chuàng)新的研究發(fā)現,，全球 80% 的高層主管認為“創(chuàng)新是困難的”,。那么，對于中國企業(yè)來說,，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)在哪里呢,？根據我們的觀察、研究和實踐,，最大的挑戰(zhàn)不是來自于缺乏資金,，也不只是來自于缺乏管理創(chuàng)新的人才或創(chuàng)新的點子，而且來自于企業(yè)現有的組織模式和文化及領導人的行為,。

????1. 等級森嚴的組織模式和職能型的文化窒息了創(chuàng)新

????幾乎所有中國企業(yè)都將“創(chuàng)新”列為它們的核心價值觀,，但又有多少企業(yè)能夠真正落實“創(chuàng)新”呢？ 事實上,，很多企業(yè)現有的帶有工業(yè)化時代特征的組織模式和職能型的文化窒息了創(chuàng)新,。

????很多中國大型企業(yè)的組織模式還是強調專業(yè)化和部門化，這些組織模式的特征就是設置專業(yè)化部門,，重視等級的游戲規(guī)則,，強調風險控制。這樣的組織設計模式固然有其優(yōu)點,，例如專業(yè)化,、產品服務的一致性和風險控制等，但卻嚴重阻礙了創(chuàng)新,。

????在 Hay（合益）集團的創(chuàng)新研究中,，這種組織模式被定義為“創(chuàng)新專制式的組織”。這種組織模式的權力集中在最高層，只有少數人決定哪些是創(chuàng)新的點子并分配資源加以應用,。他們似乎相信,，只有少數人才具備創(chuàng)新的能力。

????在這種等級森嚴的組織模式中,，來自客戶和具有高度創(chuàng)造力的一線員工和主管的信息和點子被層層過濾掉了,，組織中的信息不能縱向有效流動起來。大量來自客戶和基層員工和主管的創(chuàng)新點子和概念被淹沒在雜亂無章的噪音之中,。

????這種強調部門和職能的組織模式和文化，也限制了部門之間橫向的信息流動,，而這種流動對創(chuàng)新是至關重要的,。我們發(fā)現，在很多中國大型企業(yè)中,，部門領導之間常常是“雞犬之聲相聞，老死不相往來”,，他們之間的溝通有時甚至需要其他人來推動,。

????這種組織模式也影響了組織的文化,。根據 Hay（合益）集團的組織文化模型，中國很多企業(yè)的組織文化還是以職能型為主，強調計劃嚴密、有條不紊,，嚴格劃分權限和責任,，注重上下級關系而不越級,。同時，主張采用經過驗證的方法為現有的市場和客戶提供服務,，盡量降低工作結果的不可預見性,，以控制風險因素,。這種職能型的文化是不利于創(chuàng)新的,。

????Hay（合益）集團發(fā)現,，另外一種組織模式是“創(chuàng)新民主式的組織”,。在這種組織中,，權力似乎分散在整個組織中,，很多人有責任和義務進行創(chuàng)新,，人們可以決定他們支持怎樣的點子并根據這種支持來分配資源,。

????谷歌（Google）似乎就是這樣的組織。它倡導平等,、授權,、自下而上、打破“特權階級”,。通過把公司的理念和戰(zhàn)略描述給員工,，鼓勵員工從下向上走，放權讓每個人平等,、自由地去做他最有熱情投入的創(chuàng)新，并給員工足夠的空間和時間來做,。例如,，谷歌給技術類員工 20% 的時間從事自己喜歡的項目或技術工作,。

????對很多中國大型企業(yè)來說，谷歌也許走得太遠了,，因為這對于企業(yè)文化,、領導人的觀念和行為方式的挑戰(zhàn)太大了。

????中國企業(yè)并不需要變成谷歌這樣的創(chuàng)新型企業(yè)。更為現實的做法是,，通過循序漸進的方式,，將僵硬的職能型的組織模式和文化轉變?yōu)榱鞒绦偷慕M織模式和文化,，從而走上持續(xù)改進式的創(chuàng)新之路。在這方面,，豐田汽車公司似乎是更好的榜樣。