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中國企業(yè)創(chuàng)新的最大障礙是文化和領(lǐng)導(dǎo)力
????豐田也許是全球把流程型的組織文化發(fā)揮到極致的企業(yè),。通過數(shù)十年如一日的 Kaizen（持續(xù)改進）,，它成了全球最受贊賞并且最具創(chuàng)新能力的公司之一。 ????豐田的創(chuàng)新以持續(xù)改進為主要特征,，強調(diào)圍繞客戶的需要進行團隊式的問題解決,。在豐田，每個員工都被要求成為“問題解決者”,。這種全員式的創(chuàng)新活動,，使豐田能夠在一年內(nèi)實現(xiàn) 100 萬個新的構(gòu)想。 ????豐田的團隊活動非常有名,。這些團隊協(xié)作式的活動涉及到質(zhì)量改進,、產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新，等等,?；顒映３？煞譃楣ぷ餍〗M和問題解決小組,，以固定或臨時的方式來進行解決問題和改進工作的活動,。豐田還培養(yǎng)了很多團隊引導(dǎo)者，專門幫助這些固定或臨時的團隊產(chǎn)生有效的結(jié)果,。 ????2. 強制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格抑制了創(chuàng)新 ????Hay（合益）集團對中國數(shù)十位企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人及上千位企業(yè)中高層管理者的研究發(fā)現(xiàn),，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在一定程度上壓制了創(chuàng)新。
 Hay（合益）集團大中華區(qū)總裁陳瑋 ????中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“家長式”的,，主要表現(xiàn)形式是“恩威并重”,，即對下屬既強制又親和，并給予輔導(dǎo),。 ????具有這種“家長式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于對下屬發(fā)布指令,，對下屬批評多于表揚，甚至常?？刂撇蛔∏榫w，對下屬橫加指責(zé),。也有的領(lǐng)導(dǎo)人嚴重缺乏耐心和主動傾聽的能力,，經(jīng)常打斷下屬的講話,，使得下屬常常需要看老板的臉色和心情說話行事。還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)憑借過去的經(jīng)驗和過于主觀的判斷,，常常輕視下屬的創(chuàng)新點子,。久而久之，創(chuàng)新的想法和建議就越來越難達到企業(yè)高層,。 ????更糟糕的是,，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會在組織中層層傳染下去，使得各級下屬都不敢將創(chuàng)新的點子跟上級和組織分享,，因而喪失了很多創(chuàng)新的機會,。 ????要創(chuàng)建創(chuàng)新型的組織，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷明確企業(yè)的戰(zhàn)略和方向,，表現(xiàn)出更多傾聽的意愿和能力,，并積極營造有利于創(chuàng)新的組織氛圍，讓組織中的信息能夠順暢地流動起來,。同時鼓勵團隊協(xié)作,，強調(diào)客戶導(dǎo)向的持續(xù)改進。 ????3. 遠離客戶,，缺乏針對本土市場的創(chuàng)新 ????Hay（合益）集團的研究還發(fā)現(xiàn),，與印度和全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有表現(xiàn)出大量的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新─特別是針對本土市場的創(chuàng)新─的行為,。 ????相比之下,，印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出大量針對本土市場的創(chuàng)新行為。他們發(fā)現(xiàn)新的市場,、建立新的分銷系統(tǒng),、創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù),、使之更加適合印度的消費者或客戶,，等等。例如,，他們改裝拖拉機,，使之更適合印度農(nóng)民的需要；又如,，將西方的技術(shù)改造一下,，使印度的客戶能夠在不犧牲質(zhì)量的情況下運用印度隨處可見、更便宜的燃料,。 ????對印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究還發(fā)現(xiàn),，他們善于通過創(chuàng)新為社會底層的民眾提供服務(wù)。這些服務(wù)既為社會底層的民眾增加了價值，又為企業(yè)增加了收入,。這些創(chuàng)新形式多樣：有的提供更加價廉物美的產(chǎn)品,，如全球最便宜的汽車；有的提供更便宜的金融服務(wù),；有的通過在農(nóng)村建立互聯(lián)網(wǎng)站,，為農(nóng)民提供農(nóng)產(chǎn)品信息服務(wù)，以提高他們的收入,；有的則是通過建立創(chuàng)新的分銷渠道,，為社會底層的消費者提供服務(wù)。 ????從前幾年的情況來看,，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時間和精力在融資或資本重組,、收購兼并、市場擴張等外向型進攻性的活動上,，而真正在理解客戶需要上所花的時間并不多,。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為，在快速擴張,、跑馬圈地的時期,，這是必要的。但當(dāng)企業(yè)進入有機增長和資本運作并重的發(fā)展階段,，領(lǐng)導(dǎo)人需要投入更大的精力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)對客戶的需要進行深入研究,，并通過創(chuàng)新來開發(fā)新的市場，滿足客戶新的需要,。事實上,，中國未來的可持續(xù)增長將更多地依靠消費增長來驅(qū)動，而深刻理解客戶需求并通過創(chuàng)新提供新的產(chǎn)品,，顯然是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更重要的功課,。 ????在這一點上，全球最受贊賞,、最具創(chuàng)新能力的公司之一寶潔無疑是中國企業(yè)的榜樣,。在現(xiàn)任董事長兼 CEO 雷富禮的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔將可持續(xù)的有機增長放在優(yōu)先位置,，圍繞消費者進行了大量的創(chuàng)新活動,。在寶潔，對消費者的理解被置于所有決策的中心,。雷富禮再造了寶潔的市場研究組織,，投資數(shù)十億美元對消費者進行“浸透式研究”，即進入消費者的家庭,，與消費者生活在一起,，與她們一起去商店購物，并成為她們生活中的一部分。 寶潔大量的創(chuàng)新,，都是在對消費者深刻理解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,。雷富禮認為,，靠近消費者,、把消費者當(dāng)成老板，并不是一句空話,。他自己以身作則,，每月至少與消費者見面一次。他認為,，每次他都能學(xué)到一些新的東西,，可以應(yīng)用在工作上。 ????在經(jīng)歷了跑馬圈地式的高速擴張之后,，中國企業(yè)實現(xiàn)有機和內(nèi)涵式增長的空間非常巨大,。但這要求中國企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者潛心研究客戶，圍繞客戶的需要,，不斷調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略方向,、盈利和管控模式、組織文化,、產(chǎn)品服務(wù),、流程架構(gòu)、人員素質(zhì)等,，通過持續(xù)創(chuàng)新來獲得持續(xù)的競爭力,。 ????對中國企業(yè)來說，通過創(chuàng)新以獲得持續(xù)增長是必經(jīng)之路和唯一選擇,。創(chuàng)造客戶導(dǎo)向,、團隊協(xié)作、持續(xù)改進的組織,，才能獲得可持續(xù)的成功,。 ????作者為 Hay（合益）集團大中華區(qū)總裁 相關(guān)稿件
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