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????所有當今全球化運營的企業(yè)都面臨一個共同的挑戰(zhàn)─持續(xù)地發(fā)展公司領(lǐng)導力,，這是艾利丹尼森公司（Avery Dennison）大中國區(qū)（標簽材料）副總裁兼董事總經(jīng)理李大剛相信的一點,。雖然艾利丹尼森是一家地道的制造業(yè)公司，但李大剛所面臨的領(lǐng)導力挑戰(zhàn)并不遜于其他行業(yè)的管理者。他說,，“不同行業(yè)對領(lǐng)導力的要求不一樣,，但對領(lǐng)導能力的要求是一樣的，制造業(yè)更注重管理者細節(jié)管理的能力,?！?/p>

攝影：GREGG GIRARD

????作為艾利丹尼森在中國開拓業(yè)務的先驅(qū)者，李大剛策劃和指導了這家老牌美國公司在中國的前期市場調(diào)研,、選址,、建立工廠和投產(chǎn)的全過程，并帶領(lǐng)公司保持了年均 25% 的驚人增長速度,。目前,，公司占據(jù)了中國標簽材料制造 50% 的市場份額。李大剛對領(lǐng)導力的發(fā)展十分關(guān)注,，為有潛力的本地管理者提供成長的機會,。他認為，領(lǐng)導力的發(fā)展需要與公司文化相適應,，這正是一個組織持續(xù)吸引人才并且健康成長的關(guān)鍵,。領(lǐng)導者應該成為公司倡導公平?jīng)Q策的表率。

????年輕時,，李大剛從學徒工做起,，當過工程師，做過國營企業(yè)的經(jīng)理,，后來成為波士頓咨詢公司的咨詢專家,，直至從零起步管理艾利丹尼森標簽材料在中國的所有業(yè)務的發(fā)展。為了創(chuàng)造有利于發(fā)展領(lǐng)導力的環(huán)境,，他領(lǐng)導下的團隊建立了“走出去,，請進來”的輪崗培訓計劃，不允許出現(xiàn)因崗位空缺而中斷培訓的情況,。他們確立了“發(fā)展領(lǐng)導力”制度,，并將高層管理者對領(lǐng)導力的發(fā)展與業(yè)績考核相聯(lián)系。此外,，他們充分利用全球性的工作平臺,，鼓勵中國管理者在跨國公司全球舞臺上展現(xiàn)才華。以下是本刊編輯王亦丁最近對李大剛的訪談摘錄,。

????《財富》（中文版）問：在一個全球化的時代,，艾利丹尼森公司發(fā)展領(lǐng)導力的目標是什么？這些目標又如何與你們的戰(zhàn)略或者競爭規(guī)劃相適應,？

????李大剛答：對于任何一個公司而言,，發(fā)展是永恒的目標,。那么，培養(yǎng)領(lǐng)導力的目標就是為了保證公司擁有持續(xù)發(fā)展的能力,，領(lǐng)導團隊有能力領(lǐng)導公司不斷在激烈的競爭中進行業(yè)務創(chuàng)新,，提升公司盈利水平。

????我們公司在不同的發(fā)展階段有不同的目標,。剛剛進入中國時,，艾利丹尼森的目標是保證中國工廠能夠順利投產(chǎn)。第二個階段,，是建立符合全球要求的團隊,，并且生產(chǎn)出符合全球質(zhì)量標準的產(chǎn)品，能夠為客戶提供好的服務,，同時滿足全球化客戶的部分需求,。第三階段，當我們已經(jīng)穩(wěn)定占據(jù)市場地位之后,，策略是達到一定市場份額時要保證足夠的利潤,，實現(xiàn)投資回報。

????每個階段都在不斷地調(diào)整,，使之成為一個可持續(xù)的,、健康的生意。因此,，艾利丹尼森注重領(lǐng)導力的發(fā)展與培養(yǎng),，有遠見地投資于領(lǐng)導力建設，為公司的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ),。

????問：在發(fā)展領(lǐng)導力的過程中,，有哪些關(guān)鍵性的舉措,？在實施過程中,，面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

????答：艾利丹尼森是一家在全球化經(jīng)濟環(huán)境下的跨國公司在中國運營的企業(yè),，所以領(lǐng)導力的培養(yǎng)首先是一定要有全球化的視野,，而并不是局限于本地。其次,，領(lǐng)導力的前提是具備高的道德標準和價值觀,。第三，管理者具備發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者的眼光,，在工作中發(fā)現(xiàn)有潛力的員工,，為他們提供好的報酬和持續(xù)不斷的發(fā)展機會。只有如此,，領(lǐng)導力才可以保存下來,。

????艾利丹尼森的培養(yǎng)方法是走出去,、請進來，讓有潛質(zhì)的員工到國外去,，到國外的工作環(huán)境中磨練和學習,，同時把國外的員工請進來，讓他們幫助中國的員工提升管理理念和辦法,，包括英語交流的能力,。

????問：如何看待培養(yǎng)領(lǐng)導力的成本投入？暫時性的崗位空缺可能會形成較大的挑戰(zhàn),。

????答：每年,，我們在制定年度計劃時，必須為領(lǐng)導力培養(yǎng)投入成本,。當然,，我們也會計算回報。如果不投入成本去培養(yǎng)員工,，這些聰明人肯定會一個個流失,。如果算算人員流失的成本、換人的成本和不斷培訓新人的成本,，那么將資金投入到現(xiàn)有員工的培養(yǎng)中,，公司將獲得最大的收益。

????其次,，高速發(fā)展的公司一定會不斷創(chuàng)造新的崗位,。我們經(jīng)常為員工提供輪崗培訓，給他們在不同崗位鍛煉的機會,。離開（現(xiàn)在崗位的工作）,，對自己可能是個挑戰(zhàn)，要接受更高難度的工作,，對接替者也是個新的機會,。暫時性的工作空缺，可以通過更嚴密的工作計劃來改善,。以崗位空缺為由影響輪崗計劃,，那只是借口。

????問：驅(qū)動變革也是領(lǐng)導力發(fā)展中重要的能力,。這似乎是一個更長期的目標,，需要與員工的個人發(fā)展及公司價值觀聯(lián)系起來。你們有哪些舉措,？

????答：培養(yǎng)領(lǐng)導力可能需要 10 到 15 年的時間,，每個人在這段時間的閱歷和經(jīng)驗都將得到豐富和提升。也許招進來一批新人,，我們并不能確定誰將來會承擔更大的責任,。所以,，第一步，需要判斷他是否有潛力承擔更高一級的領(lǐng)導工作,；第二步,，對于有潛力繼續(xù)往前走的員工，我們會給他們制定相應的培訓計劃,，承擔更高職位的工作,。我們無法急功近利地要求每個接受培養(yǎng)的人都留在公司里，但培養(yǎng)人才并且想方設法地留住人才,，是必需做的,。

????問：發(fā)展領(lǐng)導力會不會成為公司管理層考核的指標？

????答：每年的年度考核計劃中,，發(fā)展團隊,、培養(yǎng)團隊是很重要的考核內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部每一個管理層次都要求有后備力量,，而且有系統(tǒng)性的名單,。如果明天總經(jīng)理離開了，誰來替補,，或者誰兩年以后可以替補,，我們都有詳細的規(guī)劃。針對這份計劃,，我們安排適合不同層次的培訓項目,。因此，作為管理層而言,，我們不只是告訴下屬如何做一件事情,，而是讓他們通過一件事情怎么做理解一類事情如何做。這也是日常對管理者培訓的重要途徑,。