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衰退期間如何管理企業(yè)
????千萬別急減價 ????沒錯,，人人都希望少花錢，尤其是在經(jīng)濟衰退期,，但大減價的危害要比你意識到的嚴重得多,。麥肯錫的研究結(jié)果顯示，對普通的標普 1500 指數(shù)公司來說,，如果降價 5%,，銷售額就得提高 19% 才能彌補這部分成本，而這個目標幾乎從未實現(xiàn)過,。從中可以看出,，盡管保持價格平穩(wěn)也許會讓銷售額有所下滑，但這個方針也許更明智,。這一切取決于價格動力在你的公司中所起的作用,，在這次衰退中它也許會很快發(fā)生變化。例如，每加侖 4 美元的汽油讓許多美國消費者大幅削減可自由支配的購買力,；由于今天的汽油價格已經(jīng)降至 2 美元以下,，因此一些消費者的可支配收入相應(yīng)增加了，但他們可能更擔心自己的工作?，F(xiàn)在該更認真地研究價格敏感性在你的市場中所發(fā)揮的作用了,。 ????密切關(guān)注資本─你如何獲得資本，該把它用于何處 ????在經(jīng)濟繁榮時期,，尤其是低利率的時期,，很容易忽視資本，并且忘記商場中最基本的規(guī)則：你的資本回報必須高于你的資本成本,。這個錯誤的后果相當嚴重，因為如今資本市場緊縮了,。去年 9 月和 10 月商業(yè)票據(jù)市場的緊縮達到了前所未有的程度,，許多公司被迫重新考慮自己所有的資本來源。Dunkin' Brands 過去一直從美國國內(nèi)最大的金融機構(gòu)尋求資本,，幫助特許經(jīng)營商獲得資金開辦新店,，如今它發(fā)現(xiàn)經(jīng)營良好的地區(qū)銀行也是理想的資本來源。 ????資本管理明晰,、高效的公司如今的實力強得多,。卡車生產(chǎn)商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投資 3.5 億至 4 億美元開發(fā)新的發(fā)動機,；相反,，他從其他公司購買發(fā)動機，他說還要再花 3,000 萬至 4,000 萬美元優(yōu)化“操控,、軟件和空氣燃燒管理”,，以便讓卡車上的發(fā)動機達到最佳工作狀態(tài)?！斑@是我們的資本精粹,。”他說,?！拔覀儾恍枰僮銎渌顿Y?！蓖瑯?，由于深知庫存代表了堆滿資本的倉庫，Deere 公司避免庫存積壓,，而庫存問題在經(jīng)濟衰退期間讓許多制造商苦不堪言,，尤其是底特律的汽車生產(chǎn)商。 ????重新開展員工評價，并且挖一些優(yōu)秀人才 ????就像大部分投資經(jīng)理在牛市期間看起來是天才一樣,，大部分員工在經(jīng)濟繁榮時期看起來也都是優(yōu)秀人員,。如今是你找出濫竽充數(shù)的人的時候了。認真完成這個任務(wù)至關(guān)重要,，因為如果你需要裁員,，事實上你很可能要這樣做，那么明智的選擇就很關(guān)鍵,。一個很難發(fā)覺的危險是：如果你要大幅削減工資或獎金,，你很可能會以同等的標準給全體員工減薪，目的是讓大家明白,，我們同舟共濟,。但是，想想這種做法給最優(yōu)秀的員工傳達了什么樣的信息吧,。他們會認為,，自己出色的工作換來的是懲罰而不是獎賞。咨詢公司 Hay（合益）集團的梅爾·斯塔克（Mel Stark）指出,，他為《財富》雜志全球最受贊賞公司排行榜所做的問卷調(diào)查顯示,，最優(yōu)秀的公司為了讓“干勁最足、最專一的員工”（也就是最應(yīng)該挽留的員工）打消疑慮,，愿意承擔額外的痛苦,。因此，你不應(yīng)該讓大家分擔這種苦楚,，而是應(yīng)該獎勵最優(yōu)秀的員工,，即便是在衰退期也不例外。隨后窺伺同樣陷入悲慘境地的競爭對手的動向,，并且挖走它們最優(yōu)秀的人才,。 ????重新審查薪資─提供獎勵的目的是什么？ ????那些在金融危機期間遭遇挫折或倒閉的華爾街公司受到的普遍批評是,，它們的薪資計劃對冒險的鼓勵過頭了,；如果高級經(jīng)理投下的高風(fēng)險賭注成功了，他們可以獲得巨額獎勵,，但如果失敗了,，他們也幾乎沒有損失。事實上,，華盛頓的 7,000 億美元一攬子救市資金明確要求,，受金融危機影響的公司的獎勵計劃絕不能“鼓勵那些會對金融機構(gòu)的價值產(chǎn)生威脅的、不必要的過度冒險”,。 ????雖然你已經(jīng)確保你們公司的薪資安排不會鼓勵過分冒險（或者過于謹慎）,，但是還應(yīng)該從更廣泛的角度考慮你鼓勵的是什么。例如，在 Deere 公司,，獎勵以經(jīng)濟利潤為基礎(chǔ),，這個標準中包括了資本成本，而且無論哪一年獲得的獎勵都得四年多才能領(lǐng)完,；如果獲獎?wù)哂辛隋e誤,，還會取消部分獎勵。這個體系鼓勵深謀遠慮并且把經(jīng)濟衰退放入一個更大的周期內(nèi)來考量,。 ????慎重考慮離岸外包 ????在成本壓力極其沉重的時期,，提出離岸外包是否仍然合理的問題，似乎有些奇怪,，但事實上經(jīng)濟情況已經(jīng)發(fā)生了徹底變化,。由于中國、馬來西亞等國家的工資水平大幅攀升,，因此它們的勞動力成本優(yōu)勢受到了削弱,，而且目前美國的失業(yè)率正不斷上升，一些行業(yè)的工資差距可能會進一步縮小,。石油價格雖然已經(jīng)從巔峰跌落，但仍然高于五年前的水平,，而且許多分析人士認為它不可能下降太多,，因此運輸成本也會削弱離岸外包的優(yōu)勢。綜合考慮各種因素,，現(xiàn)在也許是制造業(yè)重返美國（至少是離美國更近）的最佳時機,。例如，麥肯錫發(fā)現(xiàn),，2003 年中低端計算機服務(wù)器在亞洲的制造成本遠遠低于美國,，但到了去年，成本優(yōu)勢已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn),，在美國生產(chǎn)這種設(shè)備實際上更便宜,。 ????制造成本并非決定離岸外包的唯一因素。稅收,、關(guān)稅,、速度和轉(zhuǎn)換成本都會產(chǎn)生重大影響。但是,，在成本因素至關(guān)重要的時期,，千萬不要認為離岸外包還是你的最佳選擇。 ????明智對待并購 ????經(jīng)濟衰退期間是購買廉價資產(chǎn)的大好時機,，這一點似乎顯而易見,。問題是很少有公司這樣做。并購行動往往是在市場達到頂點時最活躍，而大多數(shù)公司都認為衰退期是積累資源的時候,，直到情況有所改善,。公司在上升期收購主要市場領(lǐng)域中的企業(yè)的意愿，大約是下滑期的兩倍,，這是不合理的,。 ????當然，如果你已經(jīng)陷入困境,，你就不能遵循沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的格言,，在其他人驚慌失措之際大肆收購。但是,，如果你的財務(wù)狀況相當不錯,，那么這就是你的機會。McKesson 公司的哈姆格倫說：“現(xiàn)在是收購小公司及它們的人才的絕佳時機,?！蹦壳八跓崆械乜疾煜嚓P(guān)情況。 ????樂觀看待衰退非常困難,，但它的確是個機會,。馬拉松選手和環(huán)法自行車大賽賽車手會告訴你，比賽中最艱苦的路段,，也就是上坡路段,，正是領(lǐng)先陣容發(fā)生變化的路段。我們的情況同樣如此,。當這次衰退結(jié)束時,，當?shù)缆菲教骨沂澜缭俅纬錆M希望時，你在競爭選手中的位置將取決于你眼下的管理技巧,。 ????譯者：錢志清 相關(guān)稿件
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