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衰退期間如何管理企業(yè)
????千萬別急減價(jià) ????沒錯,，人人都希望少花錢，尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退期,，但大減價(jià)的危害要比你意識到的嚴(yán)重得多,。麥肯錫的研究結(jié)果顯示，對普通的標(biāo)普 1500 指數(shù)公司來說,，如果降價(jià) 5%,，銷售額就得提高 19% 才能彌補(bǔ)這部分成本，而這個(gè)目標(biāo)幾乎從未實(shí)現(xiàn)過,。從中可以看出,，盡管保持價(jià)格平穩(wěn)也許會讓銷售額有所下滑,，但這個(gè)方針也許更明智。這一切取決于價(jià)格動力在你的公司中所起的作用,，在這次衰退中它也許會很快發(fā)生變化,。例如,，每加侖 4 美元的汽油讓許多美國消費(fèi)者大幅削減可自由支配的購買力,；由于今天的汽油價(jià)格已經(jīng)降至 2 美元以下，因此一些消費(fèi)者的可支配收入相應(yīng)增加了,，但他們可能更擔(dān)心自己的工作?，F(xiàn)在該更認(rèn)真地研究價(jià)格敏感性在你的市場中所發(fā)揮的作用了。 ????密切關(guān)注資本─你如何獲得資本,，該把它用于何處 ????在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期,，尤其是低利率的時(shí)期，很容易忽視資本,，并且忘記商場中最基本的規(guī)則：你的資本回報(bào)必須高于你的資本成本,。這個(gè)錯誤的后果相當(dāng)嚴(yán)重，因?yàn)槿缃褓Y本市場緊縮了,。去年 9 月和 10 月商業(yè)票據(jù)市場的緊縮達(dá)到了前所未有的程度,，許多公司被迫重新考慮自己所有的資本來源。Dunkin' Brands 過去一直從美國國內(nèi)最大的金融機(jī)構(gòu)尋求資本,，幫助特許經(jīng)營商獲得資金開辦新店,，如今它發(fā)現(xiàn)經(jīng)營良好的地區(qū)銀行也是理想的資本來源。 ????資本管理明晰,、高效的公司如今的實(shí)力強(qiáng)得多,。卡車生產(chǎn)商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投資 3.5 億至 4 億美元開發(fā)新的發(fā)動機(jī),；相反,，他從其他公司購買發(fā)動機(jī)，他說還要再花 3,000 萬至 4,000 萬美元優(yōu)化“操控,、軟件和空氣燃燒管理”,，以便讓卡車上的發(fā)動機(jī)達(dá)到最佳工作狀態(tài)?！斑@是我們的資本精粹,。”他說,?！拔覀儾恍枰僮銎渌顿Y?！蓖瑯?，由于深知庫存代表了堆滿資本的倉庫,，Deere 公司避免庫存積壓，而庫存問題在經(jīng)濟(jì)衰退期間讓許多制造商苦不堪言,，尤其是底特律的汽車生產(chǎn)商,。 ????重新開展員工評價(jià)，并且挖一些優(yōu)秀人才 ????就像大部分投資經(jīng)理在牛市期間看起來是天才一樣,，大部分員工在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期看起來也都是優(yōu)秀人員,。如今是你找出濫竽充數(shù)的人的時(shí)候了。認(rèn)真完成這個(gè)任務(wù)至關(guān)重要,，因?yàn)槿绻阈枰脝T,，事實(shí)上你很可能要這樣做，那么明智的選擇就很關(guān)鍵,。一個(gè)很難發(fā)覺的危險(xiǎn)是：如果你要大幅削減工資或獎金,，你很可能會以同等的標(biāo)準(zhǔn)給全體員工減薪，目的是讓大家明白,，我們同舟共濟(jì),。但是，想想這種做法給最優(yōu)秀的員工傳達(dá)了什么樣的信息吧,。他們會認(rèn)為,，自己出色的工作換來的是懲罰而不是獎賞。咨詢公司 Hay（合益）集團(tuán)的梅爾·斯塔克（Mel Stark）指出,，他為《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司排行榜所做的問卷調(diào)查顯示,，最優(yōu)秀的公司為了讓“干勁最足、最專一的員工”（也就是最應(yīng)該挽留的員工）打消疑慮,，愿意承擔(dān)額外的痛苦,。因此，你不應(yīng)該讓大家分擔(dān)這種苦楚,，而是應(yīng)該獎勵最優(yōu)秀的員工,，即便是在衰退期也不例外。隨后窺伺同樣陷入悲慘境地的競爭對手的動向,，并且挖走它們最優(yōu)秀的人才,。 ????重新審查薪資─提供獎勵的目的是什么？ ????那些在金融危機(jī)期間遭遇挫折或倒閉的華爾街公司受到的普遍批評是,，它們的薪資計(jì)劃對冒險(xiǎn)的鼓勵過頭了,；如果高級經(jīng)理投下的高風(fēng)險(xiǎn)賭注成功了，他們可以獲得巨額獎勵,，但如果失敗了,，他們也幾乎沒有損失。事實(shí)上，華盛頓的 7,000 億美元一攬子救市資金明確要求,，受金融危機(jī)影響的公司的獎勵計(jì)劃絕不能“鼓勵那些會對金融機(jī)構(gòu)的價(jià)值產(chǎn)生威脅的,、不必要的過度冒險(xiǎn)”。 ????雖然你已經(jīng)確保你們公司的薪資安排不會鼓勵過分冒險(xiǎn)（或者過于謹(jǐn)慎）,，但是還應(yīng)該從更廣泛的角度考慮你鼓勵的是什么,。例如，在 Deere 公司,，獎勵以經(jīng)濟(jì)利潤為基礎(chǔ),，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中包括了資本成本，而且無論哪一年獲得的獎勵都得四年多才能領(lǐng)完,；如果獲獎?wù)哂辛隋e誤,，還會取消部分獎勵。這個(gè)體系鼓勵深謀遠(yuǎn)慮并且把經(jīng)濟(jì)衰退放入一個(gè)更大的周期內(nèi)來考量,。 ????慎重考慮離岸外包 ????在成本壓力極其沉重的時(shí)期，提出離岸外包是否仍然合理的問題,，似乎有些奇怪,，但事實(shí)上經(jīng)濟(jì)情況已經(jīng)發(fā)生了徹底變化。由于中國,、馬來西亞等國家的工資水平大幅攀升,，因此它們的勞動力成本優(yōu)勢受到了削弱，而且目前美國的失業(yè)率正不斷上升,，一些行業(yè)的工資差距可能會進(jìn)一步縮小,。石油價(jià)格雖然已經(jīng)從巔峰跌落，但仍然高于五年前的水平,，而且許多分析人士認(rèn)為它不可能下降太多,，因此運(yùn)輸成本也會削弱離岸外包的優(yōu)勢。綜合考慮各種因素,，現(xiàn)在也許是制造業(yè)重返美國（至少是離美國更近）的最佳時(shí)機(jī),。例如，麥肯錫發(fā)現(xiàn),，2003 年中低端計(jì)算機(jī)服務(wù)器在亞洲的制造成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國,，但到了去年，成本優(yōu)勢已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn),，在美國生產(chǎn)這種設(shè)備實(shí)際上更便宜,。 ????制造成本并非決定離岸外包的唯一因素。稅收,、關(guān)稅,、速度和轉(zhuǎn)換成本都會產(chǎn)生重大影響。但是，在成本因素至關(guān)重要的時(shí)期,，千萬不要認(rèn)為離岸外包還是你的最佳選擇,。 ????明智對待并購 ????經(jīng)濟(jì)衰退期間是購買廉價(jià)資產(chǎn)的大好時(shí)機(jī)，這一點(diǎn)似乎顯而易見,。問題是很少有公司這樣做,。并購行動往往是在市場達(dá)到頂點(diǎn)時(shí)最活躍，而大多數(shù)公司都認(rèn)為衰退期是積累資源的時(shí)候,，直到情況有所改善,。公司在上升期收購主要市場領(lǐng)域中的企業(yè)的意愿，大約是下滑期的兩倍,，這是不合理的,。 ????當(dāng)然，如果你已經(jīng)陷入困境,，你就不能遵循沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的格言,，在其他人驚慌失措之際大肆收購。但是,，如果你的財(cái)務(wù)狀況相當(dāng)不錯,，那么這就是你的機(jī)會。McKesson 公司的哈姆格倫說：“現(xiàn)在是收購小公司及它們的人才的絕佳時(shí)機(jī),?！蹦壳八跓崆械乜疾煜嚓P(guān)情況。 ????樂觀看待衰退非常困難,，但它的確是個(gè)機(jī)會,。馬拉松選手和環(huán)法自行車大賽賽車手會告訴你，比賽中最艱苦的路段,，也就是上坡路段,，正是領(lǐng)先陣容發(fā)生變化的路段。我們的情況同樣如此,。當(dāng)這次衰退結(jié)束時(shí),，當(dāng)?shù)缆菲教骨沂澜缭俅纬錆M希望時(shí)，你在競爭選手中的位置將取決于你眼下的管理技巧,。 ????譯者：錢志清 相關(guān)稿件
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