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吉姆·柯林斯：卓越的公司如何化危機為機遇
????你如何遴選出真正杰出的人才,？ ????正確的人選不必駕馭,。當你感到有必要嚴格駕馭某人時，你一定是在用人方面出現(xiàn)了失誤,。 ????正確的人選認為他們不是得到了一份工作,，而是擁有了責任。如果我去攀巖,，我的工作就不（僅僅）是把繩索拴在系繩栓上,。我的責任是，如果我有了麻煩,，我不能讓我的搭檔失望,。 ????正確的人選言出必行，也就是說他們對自己的承諾非常謹慎,。在困難時期,，這一點至關(guān)重要。在艱難的時期,，我們的成果就是我們的責任,。在順境中接受表揚、在逆境中抱怨外因的人不配當領(lǐng)導,。事情就是這樣,。 ????鑒于我們過去的繁榮，今天的大部分高級經(jīng)理從未經(jīng)歷過這樣的危機,。他們能學會適應(yīng)嗎,？ ????我們學到的一條重要經(jīng)驗是，動蕩是你的朋友,。如果你在暴風雨來臨之前嚴于律己,，而且做好了準備，你就應(yīng)該感謝那些時期,。以西南航空公司（Southwest Airlines）為例,。想想它經(jīng)歷過的動蕩局面吧——利率變化、航空業(yè)取消管制,、燃料價格飆升,，以及 911 事件——可是西南航空公司學會了如何變得比其他對手更強大,。西南航空曾經(jīng)是一家受現(xiàn)金流困擾的新興企業(yè)。正是由于在現(xiàn)金方面捉襟見肘,，才啟動了著名的登機和下機不超過 20 分鐘的政策,。公司的飛機比較少，但能夠讓飛機在最短的時間內(nèi)再次升空,。西南航空從逆境中開發(fā)出讓自己立于不敗之地的規(guī)則,。 ????不僅如此，1972 年至 2002 年（期間還發(fā)生了 911 事件）,，西南航空公司的股票業(yè)績也是最棒的,。在管理公司方面，它總是未雨綢繆,。其原則是低速擴張,；有 88 個城市歡迎公司前去開展業(yè)務(wù)，但公司只選擇開通 4 個城市的航線,。如果你想發(fā)展 25 年,，你就應(yīng)只選擇開通 4 個城市的航線，這樣即使遭遇逆境,，你依然斗志頑強,。 ????目前來看，大家仿佛成了驚弓之鳥,，或者說喪失了決策的能力,。 ????幾乎所有人都憂心忡忡。作為一名攀巖愛好者,，我們學會的一件事是,，死在山上的是那些驚慌失措的人。你不能傻坐在山上,。你要么繼續(xù)攀登,，要么下山，就是不能傻傻地在那里坐以待斃,。如果你安全地下了山,，你還可以再來。你必須問一個問題：我們怎樣做,，才能不僅生存下去,，而且還能把它變?yōu)闅v史上的轉(zhuǎn)折點？ ????讓我們回顧一下二戰(zhàn)時期丘吉爾的 25 支皇家空軍飛行中隊的故事,。法國已經(jīng)淪陷，但丘吉爾想戰(zhàn)斗到底,，于是他問保衛(wèi)英國需要多少支戰(zhàn)斗機飛行中隊,。軍方回答說 25 支,。于是他留出了 25 支飛行中隊。我們需要留出我們今天的 25 支飛行中隊,，就好像上世紀 80 年代中期半導體行業(yè)陷入危機時,，英特爾（Intel）從 IBM 獲得的股票投資一樣。丘吉爾并不是為了安穩(wěn)才留出 25 支飛行中隊,，他這樣做是為了戰(zhàn)斗到底,。他的目標不是活下去，而是取得最終的勝利,。 ????不管時局有多艱難,，你必須仍堅信你終將取得勝利。你會擺脫這一切,，但又不能盲目樂觀,，忽視嚴酷的現(xiàn)實。你必須說,，這種局面將持續(xù)相當長的一段時期,，而且我們將把它變?yōu)檗D(zhuǎn)折性的事件，變?yōu)樽屛覀兊钠髽I(yè)更加強大的催化劑,。我們的性格是在熊熊燃燒的炙熱熔爐中鍛煉而成的,。 ????譯者：蕭艾 相關(guān)稿件
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