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吉姆·柯林斯：卓越的公司如何化危機為機遇
????你如何遴選出真正杰出的人才,？ ????正確的人選不必駕馭。當你感到有必要嚴格駕馭某人時,，你一定是在用人方面出現(xiàn)了失誤,。 ????正確的人選認為他們不是得到了一份工作，而是擁有了責任,。如果我去攀巖，我的工作就不（僅僅）是把繩索拴在系繩栓上,。我的責任是,，如果我有了麻煩，我不能讓我的搭檔失望,。 ????正確的人選言出必行,，也就是說他們對自己的承諾非常謹慎。在困難時期,，這一點至關(guān)重要,。在艱難的時期，我們的成果就是我們的責任,。在順境中接受表揚,、在逆境中抱怨外因的人不配當領(lǐng)導。事情就是這樣,。 ????鑒于我們過去的繁榮,，今天的大部分高級經(jīng)理從未經(jīng)歷過這樣的危機。他們能學會適應嗎,？ ????我們學到的一條重要經(jīng)驗是,，動蕩是你的朋友。如果你在暴風雨來臨之前嚴于律己,，而且做好了準備,，你就應該感謝那些時期。以西南航空公司（Southwest Airlines）為例。想想它經(jīng)歷過的動蕩局面吧——利率變化,、航空業(yè)取消管制,、燃料價格飆升，以及 911 事件——可是西南航空公司學會了如何變得比其他對手更強大,。西南航空曾經(jīng)是一家受現(xiàn)金流困擾的新興企業(yè),。正是由于在現(xiàn)金方面捉襟見肘，才啟動了著名的登機和下機不超過 20 分鐘的政策,。公司的飛機比較少,，但能夠讓飛機在最短的時間內(nèi)再次升空。西南航空從逆境中開發(fā)出讓自己立于不敗之地的規(guī)則,。 ????不僅如此,，1972 年至 2002 年（期間還發(fā)生了 911 事件），西南航空公司的股票業(yè)績也是最棒的,。在管理公司方面,，它總是未雨綢繆。其原則是低速擴張,；有 88 個城市歡迎公司前去開展業(yè)務(wù),，但公司只選擇開通 4 個城市的航線。如果你想發(fā)展 25 年,，你就應只選擇開通 4 個城市的航線,，這樣即使遭遇逆境，你依然斗志頑強,。 ????目前來看,，大家仿佛成了驚弓之鳥，或者說喪失了決策的能力,。 ????幾乎所有人都憂心忡忡,。作為一名攀巖愛好者，我們學會的一件事是,，死在山上的是那些驚慌失措的人,。你不能傻坐在山上。你要么繼續(xù)攀登,，要么下山,，就是不能傻傻地在那里坐以待斃。如果你安全地下了山,，你還可以再來,。你必須問一個問題：我們怎樣做，才能不僅生存下去,，而且還能把它變?yōu)闅v史上的轉(zhuǎn)折點,？ ????讓我們回顧一下二戰(zhàn)時期丘吉爾的 25 支皇家空軍飛行中隊的故事。法國已經(jīng)淪陷，但丘吉爾想戰(zhàn)斗到底,，于是他問保衛(wèi)英國需要多少支戰(zhàn)斗機飛行中隊,。軍方回答說 25 支。于是他留出了 25 支飛行中隊,。我們需要留出我們今天的 25 支飛行中隊,，就好像上世紀 80 年代中期半導體行業(yè)陷入危機時，英特爾（Intel）從 IBM 獲得的股票投資一樣,。丘吉爾并不是為了安穩(wěn)才留出 25 支飛行中隊,，他這樣做是為了戰(zhàn)斗到底。他的目標不是活下去,，而是取得最終的勝利,。 ????不管時局有多艱難，你必須仍堅信你終將取得勝利,。你會擺脫這一切,，但又不能盲目樂觀，忽視嚴酷的現(xiàn)實,。你必須說,，這種局面將持續(xù)相當長的一段時期，而且我們將把它變?yōu)檗D(zhuǎn)折性的事件,，變?yōu)樽屛覀兊钠髽I(yè)更加強大的催化劑,。我們的性格是在熊熊燃燒的炙熱熔爐中鍛煉而成的。 ????譯者：蕭艾 相關(guān)稿件
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