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????如何建立,、優(yōu)化采購體系,，應(yīng)對金融危機(jī)的沖擊？

????特約作者：利嘉偉

????金融危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退逐漸浮現(xiàn),。中國的企業(yè)也難以獨(dú)善其身,。盡管政府推出一系列刺激經(jīng)濟(jì)的方案，中國經(jīng)濟(jì)增長放緩仍然無可避免,。

????在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，國內(nèi)企業(yè)為求自保，紛紛推出開源節(jié)流的措施,。在國外,，企業(yè)裁員潮已不斷涌現(xiàn)，對社會(huì)造成極大沖擊,。國內(nèi),，以出口為主導(dǎo)的企業(yè)早于去年第四季度已因訂單減少而被逼裁員甚至倒閉。雖然國內(nèi)企業(yè)也面臨人力資源成本的壓力,，但人力資源成本相對于發(fā)達(dá)國家來說還處于很低的水平,，加之國家“保就業(yè)”政策的引導(dǎo)，許多企業(yè)更愿意從采購成本上想辦法,。

????縱觀企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),，采購在許多行業(yè)中都占據(jù)相當(dāng)大的比重,。在大多數(shù)制造行業(yè),，采購更是占到銷售額的 50% 以上。所以,，采購成本的控制在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)狀況下扮演更重要的角色,。

????必需明確采購在企業(yè)戰(zhàn)略與組織中的定位

????改革開放 30 年，國內(nèi)企業(yè)逐步成長。但采購部門在許多企業(yè)的發(fā)展旅程中往往得不到應(yīng)有的重視,。時(shí)至今日,，在很多企業(yè)里，采購功能依然是供應(yīng)部全部負(fù)責(zé),，其目的只是作為生產(chǎn)部的一個(gè)后勤部門,。可想而知,，這種企業(yè)對采購的定位,，絕非是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的部門。

????在許多國外領(lǐng)先企業(yè),，采購是一個(gè)極具戰(zhàn)略性,、需要多部門協(xié)同努力的綜合職能。它不僅對企業(yè)成本進(jìn)行把關(guān),，更與企業(yè)長期發(fā)展和競爭力提升有不可分割的關(guān)系,。

????這里的常見問題之一，是企業(yè)管理層對采購的重視和參與,。當(dāng)然,，重視和參與并不是直接介入具體采購事務(wù)，而是對采購的目標(biāo),、供應(yīng)商體系的建設(shè),、與采購相關(guān)的各部門協(xié)調(diào)、采購成本降低的措施等做出宏觀的計(jì)劃,，并保證相關(guān)資源的投入,。

????常見問題之二，是采購部門和其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系,。企業(yè)在這里常犯兩種錯(cuò)誤,。一種是設(shè)計(jì)部門早就和心儀的供應(yīng)商聯(lián)系，引入供應(yīng)商參與設(shè)計(jì),，然后才交給采購部門進(jìn)行商務(wù)談判,。采購部門在這種情況下的議價(jià)能力可想而知。另一種錯(cuò)誤是市場和設(shè)計(jì)部門先行開發(fā),，根本不征詢采購部門的意見,，等到設(shè)計(jì)完成后再交給采購部門去尋找供應(yīng)商。結(jié)果輕則因?yàn)橐?guī)格細(xì)節(jié)與供應(yīng)商的差距而需反復(fù)調(diào)整,，重則根本找不到供應(yīng)商,。從戰(zhàn)略意義上定位采購的企業(yè)，會(huì)通過組織,、流程等措施規(guī)范市場,、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購,、財(cái)務(wù)等部門的關(guān)系,，提升效率、優(yōu)化成本,。

????另一個(gè)常見的問題,，是采購本身的集中或者分散程度。對于業(yè)務(wù)眾多的企業(yè)而言,，這的確是個(gè)讓人頭痛的問題,。把采購量集中起來，必然提高企業(yè)對供應(yīng)商的議價(jià)能力,，但也影響企業(yè)的靈活性,。曾經(jīng)有一家擁有多個(gè)事業(yè)部的家電企業(yè)透過集中采購，省掉了數(shù)以億計(jì)的采購成本,。但是,，集中采購也降低了內(nèi)部決策的速度，導(dǎo)致新產(chǎn)品推出的進(jìn)度受阻,。最終,，只能把最基本的原材料集中采購，各事業(yè)部的零配件還是要分散采購,。作出這樣的決定,，既需要對采購品類及其業(yè)務(wù)關(guān)系的深入了解，更需要在組織職能上的清晰界定,。

????戰(zhàn)略性和操作性采購如何處理

????采購部門的兩大功能是戰(zhàn)略性采購和操作性采購,。戰(zhàn)略性采購主要注重制定采購的戰(zhàn)略和方向，如選擇供應(yīng)商時(shí)在定點(diǎn),、定量和定價(jià)上作出決定,。操作性采購則注重于操作層面，將焦點(diǎn)集中在下放和跟蹤訂單,。兩種功能的要求具有重大差異,。選擇供應(yīng)商是極具戰(zhàn)略意義的工作，需要擁有洞察供應(yīng)市場變化的能力,，才可以作出提升企業(yè)競爭力的決定,。而日常下放和跟蹤訂單的操作層面工作，對采購人員又有另一種要求,。在國外,，企業(yè)普遍都是通過實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化將操作性采購置于采購平臺(tái)上，以減少人手和盡可能避免錯(cuò)誤的出現(xiàn),。過去,，許多企業(yè)把兩種功能放在一起，造成員工無法有效兼顧,，最終只能發(fā)揮供應(yīng)處管理訂單的作用,。

????所以，采購要做得好,，首先要將戰(zhàn)略性工作與操作性工作分開,，利用不同技能的員工分別把兩個(gè)崗位的工作做好。當(dāng)然,，在這一過程中需要處理好戰(zhàn)略性采購與操作性采購的職責(zé)交接,，尤其是出現(xiàn)質(zhì)量問題或者其他供貨問題時(shí)的處理流程。

????類別管理的重要性

????如何做好戰(zhàn)略性采購呢,？戰(zhàn)略性采購自 20 世紀(jì) 80 年代起首先在歐美企業(yè)開始盛行,。其中一個(gè)主要原因在于它能通過提高信息透明度（如了解供應(yīng)市場和不同供應(yīng)商的成本）來幫助企業(yè)以科學(xué)的方法制定采購決策。雖然國內(nèi)許多企業(yè)在 90 年代末已開始打“戰(zhàn)略采購”這個(gè)旗號(hào),，但其實(shí)很大一部分企業(yè)也只是依賴強(qiáng)勢壓價(jià),，不能真正算是戰(zhàn)略采購，更說不上對供應(yīng)市場有深入的了解,。這種強(qiáng)勢壓價(jià)的方式也只可以為企業(yè)帶來短暫的成本降低,，不能長期保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如,，一家國有企業(yè)早年也是利用強(qiáng)勢壓價(jià)來降低成本,，但當(dāng)供應(yīng)商無利可圖時(shí)，現(xiàn)有供應(yīng)商的價(jià)格亦難再降,。如果該企業(yè)能真正了解供應(yīng)市場,，它就可以找出更有優(yōu)勢的供應(yīng)商。

????真正的戰(zhàn)略采購要求企業(yè)徹底了解供應(yīng)市場的動(dòng)向,，對各供應(yīng)商的競爭環(huán)境,、各自的優(yōu)勢和成本有充分的認(rèn)識(shí)，從而以科學(xué)方法分析,、論證,，最終獲得一個(gè)與供應(yīng)商雙贏的方案。買方可以拿到一個(gè)低廉的價(jià)錢,，供應(yīng)商也有一個(gè)有利可圖的價(jià)格,，幫助其長期發(fā)展。