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????但是,，要達(dá)到把握供應(yīng)市場的動向,，并非易事,，需要采購人員專注在個別類別上。所以,，類別管理便成為戰(zhàn)略采購不可分割的一部分,。許多企業(yè)都會要求采購人員每年分析供應(yīng)市場的動向，并制定短期（下年度）和中長期的采購計劃,。這些計劃并不限于現(xiàn)有供應(yīng)商的選擇,，往往還包含對潛在供應(yīng)商的培養(yǎng)計劃。這樣,，每年更新在每個類別上的戰(zhàn)略,，從而使采購的決策能不斷反映供應(yīng)市場的動態(tài)。

????長期以來,，很多企業(yè)忽視類別管理的重要性,，或者想當(dāng)然地設(shè)置類別管理的組織機(jī)構(gòu),。常見的問題是按照生產(chǎn)或者銷售的特點(diǎn)劃分采購類別，而不是按照供應(yīng)市場及采購類別的特性劃分,。譬如,，某消費(fèi)品企業(yè)為了配合生產(chǎn)，按照不同產(chǎn)品線設(shè)置采購小組,，而更加有效,、更有利于成本優(yōu)化的方法其實(shí)是按照化學(xué)品、生物制品,、包裝材料,、生產(chǎn)輔料等采購類別特性設(shè)置。

????戰(zhàn)略性采購的決策下放與控制

????戰(zhàn)略性采購肩負(fù)在供應(yīng)市場上定點(diǎn),、定量,、定價及為企業(yè)成本把關(guān)的責(zé)任。所以,，國外的戰(zhàn)略采購部門對員工的要求很高,，且能提供良好的培訓(xùn)。盡管國內(nèi)也有類似的優(yōu)秀企業(yè),，但也不乏效率低下的采購部門,。當(dāng)然，員工能力可能是因素之一,，但很多時候卻是因為員工缺乏決策的授權(quán)而難于解決問題,。

????改革開放 30 年，在眾多企業(yè)中不難找到人為因素的問題,。一些企業(yè)采用一攬子措施,，希望避免此等問題。例如,，一家電子企業(yè)就把點(diǎn),、量、價分由三個部門處理,。最終,，質(zhì)保部門負(fù)責(zé)定點(diǎn)，采購部門負(fù)責(zé)分配采購量,，財務(wù)部負(fù)責(zé)定價格,。通過權(quán)力三分降低人為因素的方法，也對企業(yè)的采購體系造成了深遠(yuǎn)影響,，導(dǎo)致操作上問題叢生,。質(zhì)保部定點(diǎn)的供應(yīng)商往往沒有競爭優(yōu)勢。對有優(yōu)勢的供應(yīng)商，質(zhì)保部門以擁有大量合格供應(yīng)商為由未積極跟進(jìn),。財務(wù)部因缺乏對供應(yīng)市場的了解而不停壓價,，但因量價分開而不能爭取最優(yōu)的價格。而對供應(yīng)市場和個別供應(yīng)商最了解的采購部,，就只可以分配購買數(shù)量給不同優(yōu)選的供應(yīng)商,。當(dāng)然，這可能是一個比較極端的案例,，但它清楚地說明了這種問題的影響,。縱使監(jiān)管是企業(yè)的一個重要功能,，但為此而降低一個把關(guān)部門的決策能力,，很可能得不償失。

????戰(zhàn)略采購的成功與否,，往往取決于員工是否擁有做出決定的能力和權(quán)利,。如果萬千權(quán)利只放在領(lǐng)導(dǎo)一個人身上，那只會把流程復(fù)雜化和降低決策的效率,。曾經(jīng)有一位民營企業(yè)家,，因不放心把采購決策權(quán)下放給自己的員工，在企業(yè)發(fā)展歷程中一直把決策權(quán)集中在自己一個人身上,。當(dāng)這家企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,，他本人便成了整個企業(yè)的瓶頸，拖慢企業(yè)的運(yùn)作,。最終,，他只有把權(quán)力下放到采購部門，并以一個采購委員會（而非他本人）去監(jiān)控戰(zhàn)略采購的決策,。

????在這個重要過程中,，監(jiān)管必不可少。采購是一個跨部門的工作,，并非采購部門單獨(dú)可以作出決定,。所以在制定采購決策時，質(zhì)保部,、工程部和其他相關(guān)部門都有必要參與其中,。采購部的作用在于統(tǒng)籌各部門來作出決定,。

????企業(yè)通常會讓采購部對數(shù)額不大的采購決定作最終定案,，只有數(shù)額大的采購才需要上級審批。這種審批可以經(jīng)過一個跨部門的采購指導(dǎo)委員會,，綜合各方的意見對各類別作出最終的審批和決定,。采購指導(dǎo)委員會的另一個作用是加強(qiáng)信息透明度，從而使其他參與部門擁有影響最終決定的空間。通過信息透明化,，人為因素的不良影響也隨之降低,。

????其實(shí)，人為因素并不是中國獨(dú)有,。在國外,，人為乃至違規(guī)的行為也并非罕見，但國外企業(yè)普遍只會通過建立企業(yè)文化和一定的制度來管理內(nèi)部運(yùn)作和避免人為因素的問題,。利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，對員工表現(xiàn)有清楚的要求，企業(yè)可以降低這方面的風(fēng)險,。例如,，有一家零售企業(yè)嚴(yán)禁采購部員工接受供應(yīng)商請吃。當(dāng)然,，吃一頓飯沒什么大不了,，也不能改變采購的決定，但這種禁令向員工和供應(yīng)商表明了企業(yè)在這方面的要求和立場,。另外,，企業(yè)也會通過培訓(xùn)教育來加強(qiáng)員工對這種行為的認(rèn)識，從而提升團(tuán)隊的整體素質(zhì),。

????以優(yōu)化的采購體系迎接未來

????盡管國內(nèi)企業(yè)多年來一直在推動采購部門的改革和優(yōu)化,，但大多數(shù)企業(yè)還有很大的改進(jìn)空間。企業(yè)的采購體系改革,，必須先做到以上幾點(diǎn)才有機(jī)會成功,。優(yōu)化采購體系，可以降低企業(yè)的成本并加強(qiáng)競爭力,。但采購也是一個與多人利益有關(guān)的部門,，改革需要一定的耐心和勇氣，并且必須有管理層的支持,，才能推動起來,。

????可喜的是，我們注意到過去幾年很多企業(yè)意識到了采購組織建設(shè)的重要性,，并在這方面做了大量工作,。采購職能日益上升到戰(zhàn)略和企業(yè)高管層面，越來越多的企業(yè)甚至設(shè)置“首席采購官”（CPO）,；經(jīng)歷了跨部門糾紛的痛苦之后,，很多企業(yè)也開始從“防范”為主的單純跨部門監(jiān)督，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的建立在合作分工基礎(chǔ)之上的采購協(xié)調(diào),；隨電子化溝通工具的發(fā)展和信息的積累,，企業(yè)的采購重點(diǎn)也日益從下定單,、跟蹤訂單、督促付款等操作性工作轉(zhuǎn)化為成本分析,、供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略性工作,。

????我們相信，目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境既是困難也是機(jī)遇,。就像人們習(xí)慣在冬天“進(jìn)補(bǔ)”一樣,，如果企業(yè)能夠在經(jīng)濟(jì)的“冬天”里練好內(nèi)功，一定可以用全新的面貌迎來一個更加溫暖的春天,！

????作者是波士頓咨詢公司（BCG）全球合伙人兼董事總經(jīng)理,，BCG大中華區(qū)運(yùn)營專項領(lǐng)導(dǎo)人。