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????編者按：針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問(wèn)題,，本刊編輯部邀請(qǐng)專(zhuān)家予以解答。讀者也可以在本刊網(wǎng)站（jeqc.cn）上獲取本欄目的內(nèi)容,。如有建議或有意參與,，請(qǐng)通過(guò) [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問(wèn)題的專(zhuān)家是丘琪錚（Chee Hew）,。丘女士是IBM商業(yè)價(jià)值研究院咨詢(xún)經(jīng)理,，擁有10年以上公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，側(cè)重于醫(yī)療衛(wèi)生和生命科學(xué)領(lǐng)域,。她曾參與為多個(gè)全球及中國(guó)本土企業(yè)制定和執(zhí)行并購(gòu)戰(zhàn)略及整合規(guī)劃,，發(fā)表過(guò)多篇重要研究報(bào)告。

????問(wèn)：我們是一家地方性的國(guó)有大型企業(yè),，長(zhǎng)期以來(lái)需要通過(guò)進(jìn)口原材料完成生產(chǎn),。近幾年由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，使企業(yè)對(duì)進(jìn)口原材料的依存度迅速提高,，造成原材料緊張時(shí)生產(chǎn)受到供應(yīng)的限制,。為此，企業(yè)一直在尋找有效的方式擺脫被動(dòng)局面,。自去年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái),，我們一直關(guān)注國(guó)際原材料供應(yīng)廠家的狀況，希望能夠通過(guò)并購(gòu)的方式擺脫目前的受制局面,。請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家,，如果要進(jìn)行并購(gòu)運(yùn)作，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮哪些方面,？

????答：兼并與收購(gòu)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“并購(gòu)”）是中國(guó)企業(yè)賴(lài)以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新方法,。在宏觀經(jīng)濟(jì)、政治和商業(yè)驅(qū)動(dòng)力等的共同作用下,，并購(gòu)在中國(guó)呈現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì),，尤其是經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之后，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)凸顯,，紛紛組團(tuán)奔赴海外考察,，伺機(jī)重拳出擊。然而,，大量的全球調(diào)查顯示,，許多并購(gòu)都未能得到預(yù)期效果。由于缺乏利用并購(gòu)來(lái)驅(qū)動(dòng)價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和能力,，中國(guó)公司成功并購(gòu)的阻力重重,。同國(guó)外的許多企業(yè)一樣，中國(guó)企業(yè)需要具備復(fù)雜的能力并掌握相當(dāng)?shù)募记?，才能組織和管理并購(gòu),，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng),。

????中國(guó)公司需要根據(jù)公司目標(biāo)嚴(yán)格制訂明確的并購(gòu)戰(zhàn)略。它們應(yīng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)與并購(gòu)目標(biāo)相吻合的潛在目標(biāo),，縮小評(píng)估范圍,，并開(kāi)發(fā)在傳統(tǒng)焦點(diǎn)領(lǐng)域范圍外實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的商業(yè)案例。對(duì)潛在目標(biāo)開(kāi)展全面的評(píng)估時(shí),，公司不僅應(yīng)該根據(jù)傳統(tǒng)的“盡職調(diào)查”來(lái)考慮潛在目標(biāo)的財(cái)務(wù)和法律問(wèn)題,，還應(yīng)考慮其業(yè)務(wù)模式及運(yùn)行的可持續(xù)性。在當(dāng)前全球金融危機(jī)的大背景下,，公司的財(cái)務(wù),、資信等狀況可能發(fā)生了的改變，因此,，詳實(shí)的“盡職調(diào)查”對(duì)于時(shí)下的海外并購(gòu)尤為重要,，例如財(cái)務(wù)狀況、其他信用情況等,。

????并購(gòu)?fù)瓿珊蟮挠行д现陵P(guān)重要,，因?yàn)槿绻粚?duì)整合實(shí)施適當(dāng)管理，并購(gòu)的大多數(shù)優(yōu)勢(shì)都將在這個(gè)階段喪失殆盡,。中國(guó)公司需要制訂明確的整合方案,，識(shí)別最關(guān)鍵的整合領(lǐng)域，決定整合工作的先后順序,、程度及方法,。它們需要確保順利過(guò)渡，以便最大限度地降低業(yè)務(wù)中斷對(duì)主要股東的影響,。這要求它們成立項(xiàng)目管理辦公室,，主動(dòng)地改變并定義全新的組織角色和職責(zé)。然后,，它們需要嚴(yán)格實(shí)施并監(jiān)控,，以便實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

????培養(yǎng)并購(gòu)的核心能力時(shí),，經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì),、適當(dāng)?shù)墓ぞ吆湍軌蛴行Ю煤献骰锇椋际顷P(guān)鍵的成功因素,。中國(guó)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度使用外部資源，同時(shí)培養(yǎng)內(nèi)部并購(gòu)人才庫(kù),。

????關(guān)于并購(gòu)成功率的全球調(diào)查均顯示,，大多數(shù)的并購(gòu)都以失敗告終，50% 的交易沒(méi)有滿(mǎn)足管理層的期望值或者破壞了股東價(jià)值,。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),，我們認(rèn)為應(yīng)該強(qiáng)調(diào)制訂明確策略的重要性,，并使用透明流程。最重要的是,，要成立由資深領(lǐng)導(dǎo)人組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)管理并購(gòu),，以確保穩(wěn)健的執(zhí)行。中國(guó)公司現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn),，是缺乏組織和管理并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn),。

????目前，中國(guó)公司剛剛開(kāi)始學(xué)習(xí)如何利用并購(gòu),，并開(kāi)始培養(yǎng)所需的管理能力,。許多中國(guó)公司現(xiàn)在都面臨五個(gè)方面的挑戰(zhàn)，即：對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略和法則缺乏清晰定義,；缺乏有經(jīng)驗(yàn)的并購(gòu)人才,；對(duì)管理整合的關(guān)注不夠；缺乏管理并購(gòu)的合理步驟,；“盡職工作”不充分,。雖然挑戰(zhàn)令人害怕，但中國(guó)公司可以通過(guò)從“并購(gòu)專(zhuān)家”身上學(xué)習(xí)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來(lái)克服,，學(xué)習(xí)他們的管理能力和系統(tǒng)流程,，以管理并優(yōu)化并購(gòu)的成效，從而順利完成并購(gòu),。

????問(wèn)：我們是一家上市民營(yíng)企業(yè),，出于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，希望通過(guò)并購(gòu)的方式整合外部資源,，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。我們非常清楚并購(gòu)是企業(yè)得以高效增長(zhǎng)的一種方式，但如果沒(méi)有一個(gè)完善的并購(gòu)方案,，并購(gòu)價(jià)值往往不能得到充分的體現(xiàn),，情形嚴(yán)重者還會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此,，請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家,，我們?cè)谑植①?gòu)業(yè)務(wù)時(shí)，如何才能夠使并購(gòu)價(jià)值最大化,？

????答：并購(gòu)對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)可以是極為高效的增長(zhǎng)戰(zhàn)略,，前提是必須得到妥善管理，以?xún)?yōu)化并購(gòu)價(jià)值,。

????優(yōu)化并購(gòu)價(jià)值的關(guān)鍵,，首先是選對(duì)交易，然后是適當(dāng)開(kāi)展交易,。中國(guó)公司需要在三個(gè)主要階段中培養(yǎng)能力并積累經(jīng)驗(yàn),，即制訂成功的并購(gòu)戰(zhàn)略,、衡量并評(píng)估目標(biāo)和管理并監(jiān)控合并后的整合工作，以便在并購(gòu)全程的三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值,。在所有這三個(gè)階段,，核心驅(qū)動(dòng)力都是：定義并實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益（常稱(chēng)作協(xié)同效應(yīng)）。

????1. 開(kāi)發(fā)成功的并購(gòu)戰(zhàn)略

????“并購(gòu)專(zhuān)家”的基本成功要素之一,，是制訂堅(jiān)定而明確的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,，并且能夠根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略來(lái)調(diào)節(jié)其并購(gòu)戰(zhàn)略。開(kāi)發(fā)成功的并購(gòu)戰(zhàn)略的前四步工作包括：