裁員的代價比你想象的大
????作者：Geoff Colvin ????沃倫·巴菲特（Warren Buffett）常說：“近似的正確好過精確的錯誤,?！泵恳粋€ CEO 在面對裁員的強烈誘惑時都應該想想這句話。你想拼命省錢,，就不難計算裁員帶來的節(jié)省,，但要算出成本——真正的成本——就不容易了。所以,，很多經理人并沒有搞清楚成本大致是多少,，而是以為成本就等于離職費。巴菲特會說,，這是一個精確的錯誤,。而且，公司會因此陷入麻煩,。 ????當然,，裁員有時候無法避免。但在你舉起大刀之前,，想想這么做的實際代價吧：
 繪圖：Eric Palma ????品牌資產的成本,。許多公司都定下了成為行業(yè)或本地“一流雇主”的明確目標。這個目標很有價值,，因為在我們這個經濟體,，人才爭奪戰(zhàn)是長期不變的現實。裁員會對你們公司作為雇主的品牌形象及吸引人才的能力產生怎樣的不利影響,？ ????一流的律師事務所為了爭奪最好的律師展開激烈競爭,，可如今,，它們當中大多數正在裁員。紐約的盛信律師事務所（Simpson Thacher & Bartlett）認為,，此時可以給律師提供一個機會,，讓他們用一年的時間從事公共服務項目，給了他們 6 萬美元年薪外加福利的待遇,。這雖然只有他們平常待遇的一半,，但總比什么也沒有好得多。而這也使得盛信在下一批法學院畢業(yè)生眼里更有吸引力,。 ????領導力成本,。裁員使你失去未來的公司領導人的可能性大大增加。你可能不知道具體是誰,，但仍會遭到報應,。上世紀 80 年代，銀行和電力企業(yè)經受了嚴重挫折,，現在這兩個行業(yè)的高管都和我說,，他們在 20 年后付出了慘重代價，這個時候他們需要有豐富經驗,、有知識的領導人,，結果各級職位都出現了嚴重的人才匱乏。 ????員工士氣成本,。即便幸存下來的員工,，也付出了代價。領導力顧問沃利·波克（Wally Bock）說,，他們“肯定感到難過,，還擔心自己的工作也丟掉” 。有時候,，后果會更糟糕,。信諾保險公司（Cigna）與美國管理協會（American Management Association）的一項研究稱，裁員后留下來的員工的醫(yī)療保險索賠急劇上升,。 ????資本市場成本,。別指望宣布一次裁員就能讓股價漲起來。貝恩公司（Bain & Co.）稱,，如果裁員是因為把兩家公司合并成一家,，股票有可能漲。但如果你把裁員僅僅當成削減成本的手段,，華爾街也許會認為你這么做意味你有了麻煩,，股價會因此下跌。 ????再雇用成本,。 經濟上行時,，這一天就會到來,。你要面對招聘和培訓新員工的成本。留住員工的公司可以很快做出反應,，西北航空公司（Northwest Airlines）因在 2007 年困難時期裁掉上百名飛行員而學到了教訓,。當年年底，業(yè)務開始好轉,，由于沒有足夠的飛行員,，公司被迫取消數百個航班。之前未裁的飛行員的飛行任務安排過緊,，到了月末,，他們都用盡了極限飛行時間,。公司不得不召回并留住被辭退的飛行員,。 ????這次衰退十分嚴重，能避免裁員的公司不是很多,，但有些公司做到了,。不裁員，又該怎么做呢,？豐田（Toyota）繼續(xù)給員工發(fā)工資,，但讓他們去參加培訓、教育和公共服務項目,。亞特蘭大市不久前降低了 10% 的工時和工資,。聯邦快遞（FedEx）實行分級降薪，一線員工少降,，管理人員多降,。還有美國家庭人壽保險公司（Aflac），它成立 54 年來從未裁過員,。公司的企業(yè)培訓副總裁珍妮特·貝克爾（Janet Baker）跟我說到過這一紀錄怎樣促進了一個良性循環(huán)：“大家都知道我們從未裁員,，都好好地照管我們的資源，確保我們不裁員,?！辈徊脝T的價值有多大？裁員的代價到底多高,？要記住代價很高,，即便你并不確切地了解。 ????譯者：古正 相關稿件
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