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裁員的代價比你想象的大
????作者：Geoff Colvin ????沃倫·巴菲特（Warren Buffett）常說：“近似的正確好過精確的錯誤,。”每一個 CEO 在面對裁員的強烈誘惑時都應(yīng)該想想這句話,。你想拼命省錢,，就不難計算裁員帶來的節(jié)省，但要算出成本——真正的成本——就不容易了,。所以,，很多經(jīng)理人并沒有搞清楚成本大致是多少，而是以為成本就等于離職費,。巴菲特會說,，這是一個精確的錯誤。而且,，公司會因此陷入麻煩,。 ????當(dāng)然，裁員有時候無法避免,。但在你舉起大刀之前,，想想這么做的實際代價吧：
 繪圖：Eric Palma ????品牌資產(chǎn)的成本。許多公司都定下了成為行業(yè)或本地“一流雇主”的明確目標(biāo)。這個目標(biāo)很有價值,，因為在我們這個經(jīng)濟(jì)體,，人才爭奪戰(zhàn)是長期不變的現(xiàn)實。裁員會對你們公司作為雇主的品牌形象及吸引人才的能力產(chǎn)生怎樣的不利影響,？ ????一流的律師事務(wù)所為了爭奪最好的律師展開激烈競爭，可如今,，它們當(dāng)中大多數(shù)正在裁員,。紐約的盛信律師事務(wù)所（Simpson Thacher & Bartlett）認(rèn)為，此時可以給律師提供一個機(jī)會,，讓他們用一年的時間從事公共服務(wù)項目,，給了他們 6 萬美元年薪外加福利的待遇。這雖然只有他們平常待遇的一半,，但總比什么也沒有好得多,。而這也使得盛信在下一批法學(xué)院畢業(yè)生眼里更有吸引力。 ????領(lǐng)導(dǎo)力成本,。裁員使你失去未來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的可能性大大增加,。你可能不知道具體是誰，但仍會遭到報應(yīng),。上世紀(jì) 80 年代,，銀行和電力企業(yè)經(jīng)受了嚴(yán)重挫折，現(xiàn)在這兩個行業(yè)的高管都和我說,，他們在 20 年后付出了慘重代價,，這個時候他們需要有豐富經(jīng)驗、有知識的領(lǐng)導(dǎo)人,，結(jié)果各級職位都出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才匱乏,。 ????員工士氣成本。即便幸存下來的員工,，也付出了代價,。領(lǐng)導(dǎo)力顧問沃利·波克（Wally Bock）說，他們“肯定感到難過,，還擔(dān)心自己的工作也丟掉” ,。有時候，后果會更糟糕,。信諾保險公司（Cigna）與美國管理協(xié)會（American Management Association）的一項研究稱,，裁員后留下來的員工的醫(yī)療保險索賠急劇上升。 ????資本市場成本,。別指望宣布一次裁員就能讓股價漲起來,。貝恩公司（Bain & Co.）稱，如果裁員是因為把兩家公司合并成一家，股票有可能漲,。但如果你把裁員僅僅當(dāng)成削減成本的手段,，華爾街也許會認(rèn)為你這么做意味你有了麻煩，股價會因此下跌,。 ????再雇用成本,。 經(jīng)濟(jì)上行時，這一天就會到來,。你要面對招聘和培訓(xùn)新員工的成本,。留住員工的公司可以很快做出反應(yīng)，西北航空公司（Northwest Airlines）因在 2007 年困難時期裁掉上百名飛行員而學(xué)到了教訓(xùn),。當(dāng)年年底,，業(yè)務(wù)開始好轉(zhuǎn)，由于沒有足夠的飛行員,，公司被迫取消數(shù)百個航班,。之前未裁的飛行員的飛行任務(wù)安排過緊，到了月末,，他們都用盡了極限飛行時間,。公司不得不召回并留住被辭退的飛行員。 ????這次衰退十分嚴(yán)重,，能避免裁員的公司不是很多,，但有些公司做到了。不裁員,，又該怎么做呢,？豐田（Toyota）繼續(xù)給員工發(fā)工資，但讓他們?nèi)⒓优嘤?xùn),、教育和公共服務(wù)項目,。亞特蘭大市不久前降低了 10% 的工時和工資。聯(lián)邦快遞（FedEx）實行分級降薪,，一線員工少降,，管理人員多降。還有美國家庭人壽保險公司（Aflac）,，它成立 54 年來從未裁過員,。公司的企業(yè)培訓(xùn)副總裁珍妮特·貝克爾（Janet Baker）跟我說到過這一紀(jì)錄怎樣促進(jìn)了一個良性循環(huán)：“大家都知道我們從未裁員，都好好地照管我們的資源,，確保我們不裁員,。”不裁員的價值有多大,？裁員的代價到底多高,？要記住代價很高,，即便你并不確切地了解。 ????譯者：古正 相關(guān)稿件
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