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????因人而異

????與許多公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式─按照人才的儲備計劃提供輪崗計劃─不同,，歐萊雅更強(qiáng)調(diào)員工自己主導(dǎo)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這里,，公司按職能和層級設(shè)計了系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃,，而每個人都愿意與自己的導(dǎo)師、人力資源經(jīng)理討論自己的興趣,，并且嘗試新的職位,。徐斌的團(tuán)隊中，很多人為公司服役超過三年,，但在每個崗位上的時間有的甚至還不足半年,，市場經(jīng)理曾經(jīng)是培訓(xùn)經(jīng)理，商業(yè)經(jīng)理原來是集團(tuán)內(nèi)另一個品牌的財務(wù)主管,?！懊總€人都有創(chuàng)造性，奇跡來自于不斷的自我挑戰(zhàn),?！毙毂笳f。

????在管理卡詩品牌之后,，徐斌曾擔(dān)任歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部北方區(qū)總經(jīng)理,。這是一個前所未有的職位，沒有明確的管理責(zé)任和管理權(quán)限,，職能上與各個品牌集團(tuán)的市場部和技術(shù)部有重合,，但大區(qū)又要實(shí)現(xiàn)每個品牌的生意成長并且維護(hù)各個品牌的利益。在那段三年半的經(jīng)歷中,，徐斌學(xué)會了如何跨部門地盤活資源,，動員各種力量創(chuàng)造更大價值，從而推動公司商業(yè)模式的變革─原有對終端客戶的服務(wù)模式需要經(jīng)過層層的級別審批,，但利用大區(qū),，歐萊雅可以更靈活、更快速地對終端客戶提供支持和服務(wù)。在北方區(qū)成功運(yùn)作的基礎(chǔ)上,，2007 年,，該部門又開設(shè)了南方大區(qū)。

????事實(shí)上,，徐斌的經(jīng)歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機(jī)會的舞臺,，而這正是其他公司無法攀比的。在歐萊雅的 12 年間,，徐斌換過 5 份工作,。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產(chǎn)品經(jīng)理、美寶蓮市場推廣中,，他積累了市場開拓能力,，為日后奠定了基礎(chǔ)。此后,，他擔(dān)任了六年的卡詩品牌總經(jīng)理,，具備了掌控業(yè)務(wù),、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊所需要的完整技能,。此后，他負(fù)責(zé)北方區(qū)美發(fā)業(yè)務(wù),，直到管理巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品牌,，鍛煉了在復(fù)雜的生意環(huán)境和全球化的溝通中創(chuàng)造性地發(fā)展業(yè)務(wù)的能力。

????在陌生的環(huán)境中推動變革,，正是高管們職業(yè)生涯成長中最有價值的經(jīng)歷,。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)是集團(tuán)專業(yè)美發(fā)部最大的品牌，也是全世界專業(yè)美發(fā)行業(yè)最大的品牌,。剛剛上任時,，徐斌并沒有急于改變長期的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。他選擇了幾個“突破點(diǎn)”,，尋找變革的機(jī)會,，包括巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)的陳列海報。長期以來,，總部管理海報的固定模式,，尤其對于高端品牌，幾乎很難妥協(xié),。但是,，這些海報在中國卻很難被接受。發(fā)型師常常抱怨：“海報很時尚,，但客人要求按葫蘆畫瓢時,，我們很難辦。”于是,，徐斌聘請了國內(nèi)頂尖的攝影師及模特,，制作了三份海報，請發(fā)廊的專業(yè)美發(fā)師作出選擇,。最終,，中國模式的海報因強(qiáng)烈的認(rèn)同感而被眾多發(fā)廊選中，法國總部最終同意了新海報,?！斑@是一家有包容性的公司，為經(jīng)理人做決定,、甚至犯錯誤提供了空間,。”徐斌說,。

????學(xué)習(xí)是獲取領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵,。許多領(lǐng)導(dǎo)人都承認(rèn)，導(dǎo)師能夠提供真誠的評價和充分的指導(dǎo)和支持,。自 2006 年開始,，歐萊雅（中國）正式將導(dǎo)師模式列入人力資源管理體系之中。而在此之前,，“傳,、幫、帶”的文化已經(jīng)影響了許多經(jīng)理人的職業(yè)生涯和管理能力,。在蔣巧玲眼里,，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導(dǎo)師，她至今還記得這個導(dǎo)師對她的第一番“教訓(xùn)”：當(dāng)蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場部負(fù)責(zé)人無法達(dá)到指標(biāo),，并將原因歸于無法得到足夠的資源包括財務(wù)上的支持時,，蓋保羅生氣了，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是借口,，缺少的是聰明的頭腦,。”從那以來,，蔣巧玲就意識到,，在生意上沒有絕對的中規(guī)中矩，歐萊雅看重的是“企業(yè)家精神”,，最大限度地挖掘個人的能量,。

????至今，蓋保羅仍然會不時地為蔣巧玲提供行動的建議,。在 2006 年并購羽西品牌后,，團(tuán)隊的重組一度成為業(yè)務(wù)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn),。最初，蔣巧玲認(rèn)為,，這與每個人的選擇有關(guān)系,，并非每個人都適合精耕細(xì)作高端品牌。后來,，當(dāng)產(chǎn)品新的計劃出爐后,，她對團(tuán)隊的建設(shè)有了新的想法，并開始為此布局,，希望為羽西打造一個可管理的,、持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊。蓋保羅說：“品牌的新方向需要新的團(tuán)隊,，而羽西的未來取決于扎實(shí)的團(tuán)隊,，這需要領(lǐng)導(dǎo)者更長期的規(guī)劃?！笔Y巧玲很快調(diào)整了組隊的節(jié)奏,，“即使全部是精英，也需要時間打磨”,。

????徐斌,、蔣巧玲見證了歐萊雅中國業(yè)務(wù)的成長。現(xiàn)在,，他們已經(jīng)成為許多新入職員工的導(dǎo)師,。在他們看來,，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人并不是培訓(xùn)體系,，而是公司的生存方式?！皻W萊雅是一家很有個性的公司,。當(dāng)每天的生意成為生活中的情節(jié)、同事成為你生活中的朋友時,，通力合作,，包容性，專業(yè)技能,，這些問題都迎刃而解了,。”徐斌說,。

????“內(nèi)部流動是歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要原則”─歐萊雅（中國）人力資源副總裁樂雅

????問：如何將全球的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)與中國領(lǐng)導(dǎo)者自身的情況結(jié)合起來,？

????答：在歐萊雅進(jìn)入中國的 12 年間，根據(jù)員工在不同發(fā)展階段的需求,，公司為他們提供文化融入,、個人發(fā)展和管理及專業(yè)技能的各類培訓(xùn)。每年，歐萊雅都會投入資金,，結(jié)合國外的理論,、經(jīng)驗(yàn)和中國的實(shí)際情況，為員工提供培訓(xùn),。培訓(xùn)分必修課和選修課,，兼顧普遍和個性的需求。培訓(xùn)形式從法國總部,、亞太區(qū)培訓(xùn)中心到中國本地人力資源部門組織的各類課程,，給予員工充分分享知識的平臺。

????問：位于上海的“亞洲管理發(fā)展培訓(xùn)中心”在培養(yǎng)本地高級經(jīng)理人方面有什么經(jīng)驗(yàn),？

????答：針對亞洲當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，提供區(qū)域化的培訓(xùn)項(xiàng)目。高級管理者通常已經(jīng)具備專業(yè)的技能,，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心,，他們可以了解全球化的管理經(jīng)驗(yàn)，更深入地了解歐萊雅的全球文化,。通過這些培訓(xùn),，高級經(jīng)理們開闊了視野，獲得了全球性的領(lǐng)導(dǎo)能力和眼光,。在這些培訓(xùn)中,，本地的管理者可以與其他地區(qū)的高級管理者定時見面，交流全球性的管理經(jīng)驗(yàn),。

????問：如何通過全球化的流動和輪崗計劃提升管理人員的跨文化管理能力,？

????答：內(nèi)部流動是歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要原則之一，并且融入了公司文化之中,。歐萊雅絕大部分的管理者來自內(nèi)部,。中國已經(jīng)向挪威、加拿大,、法國,、美國等多個國家派出管理者，希望未來兩三年之后他們將帶新的經(jīng)驗(yàn)和視野回到中國,。內(nèi)部流動幫助員工有機(jī)會應(yīng)對不同文化的挑戰(zhàn),，嘗試不同的職能和崗位，獲取不同的經(jīng)驗(yàn),，這是提升管理能力的重要手段,。

????問：如何通過領(lǐng)導(dǎo)力評估來發(fā)現(xiàn)管理者需要努力的方向？

????答：歐萊雅試圖挖掘出更多的優(yōu)秀管理者,。我們每年都會有中期和年度的兩次評估,，采用一對一討論的方式,，根據(jù)績效目標(biāo)、管理能力等綜合性的指標(biāo)來評估,。人才開發(fā)是復(fù)雜的過程,，比如我們希望管理者有創(chuàng)新的思維，有開放的態(tài)度和對產(chǎn)品的敏感度,。針對這些能力,，我們需要不斷地給他們提供培訓(xùn)和實(shí)踐，或者是分享經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會,，或者是由導(dǎo)師去引導(dǎo),。