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????問：在全球經(jīng)濟(jì)和金融動(dòng)蕩的傳染效應(yīng)下,，跨境并購活動(dòng)受到了暫時(shí)的遏制，但一些新興市場企業(yè),，尤其是中國企業(yè),，并沒有停止海外并購的步伐，它們甚至在某些領(lǐng)域更加積極,。應(yīng)該如何看待和正確處理跨境并購呢,？

????答：事實(shí)證明，新興市場并購者很善于在全球范圍內(nèi)尋找收購機(jī)會(huì),。在今天的并購氣候中,，“現(xiàn)金為王”，它將促進(jìn)許多成功的交易,，而且遇到的競爭壓力也小得多,。但我們一直強(qiáng)調(diào)，任何并購活動(dòng),，無論是跨境的還是國內(nèi)的，企業(yè)決策層都必須將其放在一個(gè)生命周期中全面審視,，而不是只看交易本身,，如價(jià)格等因素,。成功的并購更多取決于并購后的整合。盡管跨境并購交易后的整合方法仍然有待發(fā)展和完善,，但通過觀察那些成功的交易操作,，我們還是可以從中總結(jié)出一些最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

????1. 設(shè)定明確的預(yù)期,，建立高質(zhì)量的雙向溝通渠道,。如果跨境并購出現(xiàn)問題，那么缺乏明確的目標(biāo)和有效的溝通,，常常是一個(gè)重要的原因,。此外，交易操作者還要格外注意確保境外的目標(biāo)企業(yè)對(duì)整體合作方向有全面的認(rèn)識(shí),，并且有機(jī)會(huì)將公司的整體戰(zhàn)略與本地需求結(jié)合起來,。為了提高并購后整合的效果，企業(yè)需要建立雙方管理團(tuán)隊(duì)定期會(huì)面機(jī)制,，無論這種會(huì)面是通過面對(duì)面的會(huì)議,，還是管理人員輪崗或者其他形式。在這個(gè)問題上,，埃森哲得出如下幾點(diǎn)最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

????? 盡早完成目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵管理成員的融合,，賦予他們應(yīng)有的信息資源和決策權(quán)力。這樣他們才有機(jī)會(huì)了解公司的宏觀背景,，并且確保其本地決策行為與公司的整體目標(biāo)保持一致,。

????? 從總部管理層中挑選合適人選來管理并購活動(dòng)。他們的任務(wù)是支持被收購企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的工作,，而不是猜忌或者排擠后者,。這項(xiàng)人員選派必須十分慎重，企業(yè)要充分意識(shí)到他們對(duì)于實(shí)現(xiàn)收購價(jià)值的意義,，而不能將此作為安置一些無處可去經(jīng)理人的機(jī)會(huì),。

????? 總部應(yīng)當(dāng)把精力放在有助于實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值的重要決策上，而不是從事一些微觀的本地經(jīng)營活動(dòng),，或是推行某些不大現(xiàn)實(shí)的規(guī)則和程序,。應(yīng)在收購企業(yè)與被收購企業(yè)之間建立高質(zhì)量的雙向溝通渠道。這樣有助于提高經(jīng)營績效的透明度,，對(duì)潛在的問題或發(fā)展軌跡的變異提出早期預(yù)警,，明確雙方在維護(hù)溝通渠道上的責(zé)任和義務(wù)。

????2. 在承認(rèn)文化差異的同時(shí),，手建立以實(shí)現(xiàn)卓越績效為唯一目標(biāo)的共同企業(yè)文化,。無論是價(jià)值觀還是行為方式，不同國家之間都存在系統(tǒng)性差異，這種差異顯然會(huì)影響來自不同文化背景的人們的相互交流,。因此,，了解這種所謂的國家固有印象，在避免誤解方面十分有用,。

????公開承認(rèn)文化差異的一個(gè)好處是,，它為全面檢驗(yàn)并購后的整體企業(yè)文化提供了平臺(tái)，也為雙方營造以卓越績效為目標(biāo)的一體化企業(yè)文化提供了機(jī)會(huì),。相反,，回避差異并拒絕采納被收購企業(yè)的合理做法，會(huì)導(dǎo)致價(jià)值機(jī)遇的喪失,，并且常常會(huì)伴隨關(guān)鍵員工的流失,。

????在這個(gè)問題上，也有一些領(lǐng)先的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：組建專門的工作組,，以提高對(duì)文化差異（這種差異不僅包括國家差異,，還包括不同企業(yè)文化的差異）的意識(shí)和敏感度；利用各種工具來客觀評(píng)估兩個(gè)企業(yè)的文化——包括宏觀的企業(yè)整體文化和微觀的部門文化,，這些工具可以幫助企業(yè)設(shè)定一條基準(zhǔn)線,，作為并購變革的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還可以用來識(shí)別可能妨礙并購后整合的各種潛在問題,；明確并購后整體企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo),，充分整合兩家企業(yè)的各自優(yōu)勢(shì)；提出正式的文化變革措施,，而且這些措施要得到企業(yè)高層的支持和推動(dòng),。

????3. 向跨境經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?？缇巢①彸３Ｊ瞧髽I(yè)全球化進(jìn)程的第一步,。國際市場中的優(yōu)秀競爭企業(yè)必須在充分挖掘全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時(shí)，實(shí)施有針對(duì)性地滿足本地客戶需求的計(jì)劃,。很多初次涉足跨境并購的企業(yè),，常常不愿意對(duì)被收購企業(yè)的組織和管理層進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是希望找到最簡單的方式將它們與現(xiàn)有運(yùn)營模式連接起來,。盡管這種做法在短期內(nèi)不失為一種可行的解決方案,，但從長期來看，如果不能充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,，將會(huì)導(dǎo)致重大利益機(jī)會(huì)的損失,。

????比較明智的企業(yè)會(huì)盡力實(shí)現(xiàn)跨境并購的外在協(xié)同效益，如利用規(guī)模采購的優(yōu)勢(shì),，或者共享后端辦公服務(wù),。但是,，對(duì)于管理架構(gòu)的重、資產(chǎn)的低效分配和關(guān)鍵技術(shù)在各辦公地域的零散分布等問題,，它們往往沒有手解決,，因而仍然會(huì)浪費(fèi)很多盈利機(jī)會(huì)。

????而那些最明智的跨國企業(yè),，會(huì)努力構(gòu)建一種新的運(yùn)營模式，使它們?cè)诒３帧俺?jí)全球化”的同時(shí),，還能做到“超級(jí)本地化”,。利用這種模式，它們可以充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,，釋放稀缺技能的潛力,，從而提高客戶服務(wù)水平，使企業(yè)既能滿足成熟的西方市場的需求,，又能滿足分散的發(fā)展中國家市場的需求,。

????對(duì)于那些剛剛跨出國門的企業(yè)，這種模式不一定適用,。但隨企業(yè)全球化程度的加深,，這種模式無疑是企業(yè)將來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營模式跨越式發(fā)展不可多得的借鑒。