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????問：在全球經(jīng)濟(jì)和金融動蕩的傳染效應(yīng)下,，跨境并購活動受到了暫時的遏制，但一些新興市場企業(yè),，尤其是中國企業(yè),，并沒有停止海外并購的步伐,，它們甚至在某些領(lǐng)域更加積極,。應(yīng)該如何看待和正確處理跨境并購呢？

????答：事實證明,，新興市場并購者很善于在全球范圍內(nèi)尋找收購機(jī)會,。在今天的并購氣候中,，“現(xiàn)金為王”,，它將促進(jìn)許多成功的交易，而且遇到的競爭壓力也小得多,。但我們一直強(qiáng)調(diào),，任何并購活動，無論是跨境的還是國內(nèi)的,，企業(yè)決策層都必須將其放在一個生命周期中全面審視,，而不是只看交易本身，如價格等因素,。成功的并購更多取決于并購后的整合。盡管跨境并購交易后的整合方法仍然有待發(fā)展和完善,，但通過觀察那些成功的交易操作，我們還是可以從中總結(jié)出一些最優(yōu)實踐經(jīng)驗,。

????1. 設(shè)定明確的預(yù)期，建立高質(zhì)量的雙向溝通渠道,。如果跨境并購出現(xiàn)問題,，那么缺乏明確的目標(biāo)和有效的溝通，常常是一個重要的原因,。此外，交易操作者還要格外注意確保境外的目標(biāo)企業(yè)對整體合作方向有全面的認(rèn)識,，并且有機(jī)會將公司的整體戰(zhàn)略與本地需求結(jié)合起來,。為了提高并購后整合的效果，企業(yè)需要建立雙方管理團(tuán)隊定期會面機(jī)制,，無論這種會面是通過面對面的會議，還是管理人員輪崗或者其他形式,。在這個問題上，埃森哲得出如下幾點最優(yōu)實踐經(jīng)驗：

????? 盡早完成目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵管理成員的融合,，賦予他們應(yīng)有的信息資源和決策權(quán)力。這樣他們才有機(jī)會了解公司的宏觀背景,，并且確保其本地決策行為與公司的整體目標(biāo)保持一致,。

????? 從總部管理層中挑選合適人選來管理并購活動,。他們的任務(wù)是支持被收購企業(yè)管理團(tuán)隊的工作，而不是猜忌或者排擠后者,。這項人員選派必須十分慎重,，企業(yè)要充分意識到他們對于實現(xiàn)收購價值的意義，而不能將此作為安置一些無處可去經(jīng)理人的機(jī)會,。

????? 總部應(yīng)當(dāng)把精力放在有助于實現(xiàn)并購價值的重要決策上,，而不是從事一些微觀的本地經(jīng)營活動,，或是推行某些不大現(xiàn)實的規(guī)則和程序。應(yīng)在收購企業(yè)與被收購企業(yè)之間建立高質(zhì)量的雙向溝通渠道,。這樣有助于提高經(jīng)營績效的透明度,，對潛在的問題或發(fā)展軌跡的變異提出早期預(yù)警,，明確雙方在維護(hù)溝通渠道上的責(zé)任和義務(wù)。

????2. 在承認(rèn)文化差異的同時,，手建立以實現(xiàn)卓越績效為唯一目標(biāo)的共同企業(yè)文化,。無論是價值觀還是行為方式,，不同國家之間都存在系統(tǒng)性差異,，這種差異顯然會影響來自不同文化背景的人們的相互交流。因此,，了解這種所謂的國家固有印象,，在避免誤解方面十分有用。

????公開承認(rèn)文化差異的一個好處是,，它為全面檢驗并購后的整體企業(yè)文化提供了平臺，也為雙方營造以卓越績效為目標(biāo)的一體化企業(yè)文化提供了機(jī)會,。相反,，回避差異并拒絕采納被收購企業(yè)的合理做法,，會導(dǎo)致價值機(jī)遇的喪失,，并且常常會伴隨關(guān)鍵員工的流失,。

????在這個問題上，也有一些領(lǐng)先的實踐經(jīng)驗：組建專門的工作組,，以提高對文化差異（這種差異不僅包括國家差異，還包括不同企業(yè)文化的差異）的意識和敏感度,；利用各種工具來客觀評估兩個企業(yè)的文化——包括宏觀的企業(yè)整體文化和微觀的部門文化,，這些工具可以幫助企業(yè)設(shè)定一條基準(zhǔn)線，作為并購變革的參考標(biāo)準(zhǔn),，同時還可以用來識別可能妨礙并購后整合的各種潛在問題,；明確并購后整體企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，充分整合兩家企業(yè)的各自優(yōu)勢,；提出正式的文化變革措施，而且這些措施要得到企業(yè)高層的支持和推動,。

????3. 向跨境經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?？缇巢①彸３Ｊ瞧髽I(yè)全球化進(jìn)程的第一步,。國際市場中的優(yōu)秀競爭企業(yè)必須在充分挖掘全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時,，實施有針對性地滿足本地客戶需求的計劃。很多初次涉足跨境并購的企業(yè),，常常不愿意對被收購企業(yè)的組織和管理層進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是希望找到最簡單的方式將它們與現(xiàn)有運營模式連接起來,。盡管這種做法在短期內(nèi)不失為一種可行的解決方案,，但從長期來看,，如果不能充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,，將會導(dǎo)致重大利益機(jī)會的損失。

????比較明智的企業(yè)會盡力實現(xiàn)跨境并購的外在協(xié)同效益,，如利用規(guī)模采購的優(yōu)勢,，或者共享后端辦公服務(wù),。但是,，對于管理架構(gòu)的重,、資產(chǎn)的低效分配和關(guān)鍵技術(shù)在各辦公地域的零散分布等問題，它們往往沒有手解決,，因而仍然會浪費很多盈利機(jī)會,。

????而那些最明智的跨國企業(yè)，會努力構(gòu)建一種新的運營模式,，使它們在保持“超級全球化”的同時,，還能做到“超級本地化”。利用這種模式,，它們可以充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,，釋放稀缺技能的潛力，從而提高客戶服務(wù)水平,，使企業(yè)既能滿足成熟的西方市場的需求,，又能滿足分散的發(fā)展中國家市場的需求,。

????對于那些剛剛跨出國門的企業(yè)，這種模式不一定適用,。但隨企業(yè)全球化程度的加深，這種模式無疑是企業(yè)將來實現(xiàn)運營模式跨越式發(fā)展不可多得的借鑒,。