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????在挑選,、發(fā)展供應(yīng)商之前，必須取得足夠的共識,，并保證強有力的高層支持,。很多企業(yè)由于重視程度、資源配置,、能力等方面的問題，導(dǎo)致供應(yīng)商發(fā)展的失敗,，并進(jìn)而懷疑和指責(zé)供應(yīng)商選擇的決定,。這樣做的后果往往是導(dǎo)致戰(zhàn)略采購的努力功虧一簣。我們認(rèn)為,，一旦企業(yè)認(rèn)定一個或者一些供應(yīng)商是值得發(fā)展的,，就應(yīng)該把重點轉(zhuǎn)移到如何發(fā)展上面來,，而不應(yīng)在遇到困難的時候反復(fù)審視甚至懷疑當(dāng)初供應(yīng)商選擇的決定。

????制定發(fā)展內(nèi)容 選定供應(yīng)商之后,，企業(yè)需要制定發(fā)展內(nèi)容,。這需要結(jié)合評估的結(jié)果，內(nèi)容可以是單一的,，也可以是綜合的,。在這一過程中，企業(yè)通常需要制定一個發(fā)展目標(biāo)或分階段的目標(biāo),，然后圍繞目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)因素的根源分析,，找到問題的癥結(jié)所在，并提出改進(jìn)的方案,。例如,，我們在幫助一家玩具代工企業(yè)發(fā)展時，發(fā)現(xiàn)其因設(shè)備轉(zhuǎn)換頻次過高,，導(dǎo)致設(shè)備利用率低,、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。通過根源分析和排查,，我們幫助其重新制定生產(chǎn)計劃,，設(shè)計流程，并最終植入精益生產(chǎn)的理念,。在制定發(fā)展內(nèi)容階段,，企業(yè)通?？梢越梃b已經(jīng)運用的系統(tǒng)和工具,，這樣既有利于發(fā)展和提升效率,，也便于供應(yīng)商與企業(yè)對接,。

????在制定發(fā)展內(nèi)容的時候，還需要注重培養(yǎng)供應(yīng)商自身發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題的能力。譬如,，很多跨國企業(yè)采取的供應(yīng)商自身評價體系,，不僅可以幫助企業(yè)掌握供應(yīng)商的發(fā)展情況，也有助于它們自己檢查存在的問題,，及時改進(jìn),。

????定義發(fā)展方式 發(fā)展的方式，是指是利用企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)展,，還是委托第三方來發(fā)展,，以及發(fā)展人員與供應(yīng)商之間的關(guān)系如何界定,。企業(yè)通常需要事先審視內(nèi)部的資源和能力（包括本土及全球的資源和能力），組建相應(yīng)的供應(yīng)商發(fā)展小組或團隊,。在企業(yè)內(nèi)部資源和能力具備的情況下,，首先利用內(nèi)部資源來發(fā)展供應(yīng)商。當(dāng)然,，在某些情況下,，企業(yè)也可以利用第三方資源幫助供應(yīng)商發(fā)展。此時,，需要與第三方進(jìn)行充分的溝通和交流,，明確發(fā)展目標(biāo),，并且需要監(jiān)控發(fā)展的過程,。從事供應(yīng)商發(fā)展的人員與供應(yīng)商之間,，應(yīng)該是類似于老師與學(xué)生的關(guān)系,，老師為學(xué)生設(shè)計發(fā)展方案，學(xué)生根據(jù)老師的指導(dǎo)改進(jìn),，并舉一反三地消化和吸收,。由于發(fā)展人員的績效考核通常與供應(yīng)商最終發(fā)展的結(jié)果掛鉤,，一般而言，發(fā)展人員只應(yīng)該負(fù)責(zé)供應(yīng)商發(fā)展，而不介入供應(yīng)商發(fā)展后的結(jié)果考核,。

????企業(yè)一定不能低估供應(yīng)商發(fā)展所需的人員和其他資源。根據(jù)在中國采購較為成功的企業(yè)的經(jīng)驗,，供應(yīng)商發(fā)展的人員數(shù)量常常超過采購人員的數(shù)量,。在本世紀(jì)初，中國采購剛剛起步的時候,，很多企業(yè)甚至一個供應(yīng)商發(fā)展工程師只負(fù)責(zé)一個供應(yīng)商，全力幫助供應(yīng)商提高?，F(xiàn)在,，雖然供應(yīng)商整體水平大有改觀，但在某些行業(yè)和物料上,，特別是出口業(yè)務(wù)還不是很大的行業(yè)和物料上,，仍然需要作出巨大的供應(yīng)商發(fā)展努力,。

????激勵供應(yīng)商配合 供應(yīng)商如果自身沒有發(fā)展的動力和意愿,，發(fā)展注定不會成功。發(fā)展離不開供應(yīng)商自身的積極配合,。這就需要給予供應(yīng)商相應(yīng)的激勵,。通常，供應(yīng)商在初始階段會認(rèn)為,，這是企業(yè)另一種形式的壓價和擠壓,。所以，在發(fā)展伊始,，企業(yè)需要向供應(yīng)商明確表明其最終可能獲得的益處,，以激勵供應(yīng)商，并得到其積極的配合,。激勵可以采取不同的方式,，如采購量的增加、采購品類的拓展,、采購優(yōu)先級的提升,、支付條款的改善等；激勵的程度也可以設(shè)定階梯累進(jìn)制,，即既避免目標(biāo)設(shè)定過高而難以企及,，也避免目標(biāo)過低而使供應(yīng)商產(chǎn)生惰性。

????一般而言,，只要供應(yīng)商發(fā)展有好處,，都能得到供應(yīng)商的配合。但是，在具體操作過程中,，要避免過于側(cè)重供應(yīng)商的考核,、評估，以及對供應(yīng)商日常管理和運營的過度干預(yù),。也要注意問題的復(fù)雜性和提升的難度,，提供解決問題的方法，而不僅僅是要求結(jié)果,。譬如,，在中國，很多供應(yīng)商的財務(wù)和會計能力比較弱,，在成本的計算中很難做到準(zhǔn)確,、細(xì)致。如果企業(yè)在供應(yīng)商發(fā)展中只是一味要求財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,，卻又不提供成本計算,、分?jǐn)偟鹊南嚓P(guān)指引，就很容易激起供應(yīng)商的反對,。

????需要怎樣的組織能力來保障供應(yīng)商發(fā)展

????供應(yīng)商的發(fā)展需要四個方面的系統(tǒng)組織和能力保障：組織結(jié)構(gòu),、人力資源、流程制度和監(jiān)控考核,。

????組織結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商發(fā)展是一項跨部門的任務(wù),。首先需要解決的組織問題，是其職能歸屬問題,。實證和經(jīng)驗顯示,，長期的供應(yīng)商發(fā)展，由采購部門牽頭更為普遍和可行,。供應(yīng)商發(fā)展也是一個綜合問題,，而不僅僅是質(zhì)量、物流或成本等單方面的問題,。采購部門是供應(yīng)商接口和界面的主要窗口,，同時擁有更多的話語權(quán)，有助于對供應(yīng)商的全面了解和獲得他們的積極配合,。其次,，是供應(yīng)商發(fā)展內(nèi)部的構(gòu)架形式─是以發(fā)展課題為主線，還是以采購品類為主線,。經(jīng)驗顯示,，大部分企業(yè)采取發(fā)展課題和采購品類矩陣化的供應(yīng)商發(fā)展團隊構(gòu)架。再次,，如果遇到跨地域或多實體的企業(yè),，還需要回答是集中發(fā)展還是分別發(fā)展的問題。經(jīng)驗表明，集中組織,、分別發(fā)展,，是一種可行且高效的方式,，即集中制定供應(yīng)商發(fā)展的原則和計劃,，由各企業(yè)實體分別發(fā)展供應(yīng)商。如遇到共享供應(yīng)商,，則由總部協(xié)調(diào)供應(yīng)商發(fā)展任務(wù)的分配,。

????人力資源 供應(yīng)商發(fā)展是一個新的課題，主要需要兩方面的人才,。一類是綜合型的項目管理人員,，另一類是不同課題的專家。經(jīng)驗表明,，項目管理人員負(fù)責(zé)供應(yīng)商的整體發(fā)展計劃,、任務(wù)進(jìn)程、節(jié)點控制和資源分配,，通常需要擁有長期跨職能項目管理或領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗,；課題專家負(fù)責(zé)某一發(fā)展任務(wù)的方案設(shè)計、實施和跟蹤調(diào)整,，通常是長期從事該課題的工程師,。

????另外，盡管發(fā)展人員的數(shù)量因具體供應(yīng)商而異,，但一個供應(yīng)商的發(fā)展通常需要 2 名人員 50% 左右的時間投入,，并且持續(xù) 6 個月。換言之,，人均一年通?？梢园l(fā)展 2 個供應(yīng)商。

????流程制度 正如所有的企業(yè)活動都需要流程和制度一樣,，供應(yīng)商發(fā)展也不例外,。在企業(yè)制定供應(yīng)商發(fā)展流程制度中，有幾個方面需要注意：（1）供應(yīng)商考核主體和供應(yīng)商發(fā)展的主體要分離并保持獨立,，這樣可以避免既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員的問題,；（2）供應(yīng)商發(fā)展的工具和方法要統(tǒng)一，并不斷更新,；（3）要建立協(xié)同溝通的機制,，不斷進(jìn)行經(jīng)驗交流和不同供應(yīng)商之間的基準(zhǔn)比照，這樣可以加速供應(yīng)商發(fā)展的步伐,。

????監(jiān)控考核 最后,，發(fā)展過程需要必要的監(jiān)控，并對發(fā)展的結(jié)果進(jìn)行考核?？己说膬?nèi)容需要在發(fā)展計劃中明確說明,，讓供應(yīng)商在一開始就知道目標(biāo)和方向。在發(fā)展過程中,，要進(jìn)行過程監(jiān)控,，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，而不要等到最后才發(fā)現(xiàn)實施不了,。在發(fā)展完成后,，要對結(jié)果進(jìn)行考核和總結(jié)，因為這將直接關(guān)系到供應(yīng)商的利益,。同時,，還需要指出其下一步的努力方向，因為供應(yīng)商發(fā)展和提升是永無止境的,。

????如前所述,，供應(yīng)商自身發(fā)展的能力也十分重要。這就意味對供應(yīng)商發(fā)展的監(jiān)控和考核應(yīng)納入到對供應(yīng)商能力的可持續(xù)性及相關(guān)項目長期效果的評估,。任何企業(yè)都不能指望一個項目就能使供應(yīng)商的管理得到很大的提升,，而且項目結(jié)束以后，可能一切又恢復(fù)原樣,。

????總結(jié)

????如果我們把供應(yīng)商看成是企業(yè)外包的一個部門或車間,，就不難理解供應(yīng)商發(fā)展實際上就是企業(yè)自身的發(fā)展，供應(yīng)商提升也就是提升企業(yè)自身的綜合競爭能力,。從歷史上看,，幾乎所有在中國取得采購成功的國內(nèi)外企業(yè)，都曾經(jīng)歷艱難的供應(yīng)商發(fā)展歷程,，并從中受益─既擁有穩(wěn)定和優(yōu)秀的供應(yīng)商,，又在這一過程中積累了大量的內(nèi)部經(jīng)驗和人才。事實證明,，供應(yīng)商發(fā)展是在中國進(jìn)行戰(zhàn)略采購的必要職能,，而通過供應(yīng)商發(fā)展所實現(xiàn)的收益不僅是巨大的，也是長期的。應(yīng)擁有一個開放的供應(yīng)商發(fā)展理念，制定完備的供應(yīng)商發(fā)展機制,，不斷建立和完善企業(yè)的組織能力來保障供應(yīng)商的發(fā)展。這樣,，企業(yè)才能在激烈的商業(yè)競爭中脫穎而出。

????作者利嘉偉（David Lee）系波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經(jīng)理,，大中華區(qū)運營專項領(lǐng)導(dǎo)人,。