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????埃森哲是全球最大的咨詢公司,，其業(yè)務(wù)主要由三部分組成：管理咨詢,、信息技術(shù)和外包服務(wù)。自從 1993 年進(jìn)入中國大陸開展業(yè)務(wù)以來,，埃森哲既幫助跨國企業(yè)更好地開拓中國市場,，又為中國本土企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)提供相關(guān)的服務(wù)。目前,，埃森哲在大中華區(qū)的客戶中有 80% 是中國的本土企業(yè),。在中國大陸，它為大型國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù),，幫助它們轉(zhuǎn)變成以市場為導(dǎo)向的企業(yè),，也為希望涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或提高競爭力的企業(yè)制定和優(yōu)化戰(zhàn)略，同時還為客戶提供組織架構(gòu)重組和人員績效管理方面的咨詢服務(wù),。

????進(jìn)入中國大陸 16 年來,，埃森哲一方面為中國企業(yè)提供各種咨詢服務(wù)，另一方面也就中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型,、績效,、跨國并購等諸多問題撰寫了許多很有影響力的研究報告。最近,，財富（中文版）執(zhí)行總編輯劉為明采訪了埃森哲公司大中華區(qū)主席李綱。在這次專訪中,，李綱反復(fù)強(qiáng)調(diào),，這次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)既給中國企業(yè)帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但也是中國企業(yè)崛起的一次難得機(jī)會,。

????財富（中文版）問：改革開放進(jìn)程已超過 30 年,，通過改革和發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)已成長為全球第三大經(jīng)濟(jì)體,，但中國仍然缺少世界級的企業(yè)家,，也很少有享譽(yù)全球的品牌，在您看來,，問題究竟出在哪里,？

????李綱答：實(shí)際上，中國過去 30 年走過的路,，可能是韓國,、日本等亞洲比較發(fā)達(dá)的國家在 60~70 年中走過的路，是歐美國家在 100 多年中走過的路,。我覺得,，我們不能過于苛求，說中國怎么沒有世界級的企業(yè)家和享譽(yù)全球的品牌,。中國現(xiàn)在剛剛走完了代工,，即 OEM 的事情,，剛剛開始做一些 ODM（代設(shè)計(jì)企業(yè)─編注）的事情。在全球制造的產(chǎn)品中,，中國大概有 200 多種產(chǎn)品的產(chǎn)量是世界第一的,，但只有 10% 有自己的品牌，90% 都是給人家做,。然而,，這實(shí)際上是必然的一步。有了經(jīng)驗(yàn)的積累,，才可能在此基礎(chǔ)上搞研發(fā),，然后才可能建立自己的品牌，并從國內(nèi)走向區(qū)域,，繼而走向全球,。企業(yè)家也是一樣，中國真正意義上的企業(yè)家,，也就是在過去 30 年中培育的,，而人家所謂的企業(yè)家或企業(yè)家家族，都已經(jīng)經(jīng)過了好幾代了,。

????問：在這 30 年中,，中國一方面在發(fā)展經(jīng)濟(jì)，另一方面還在改制,，花了很多時間來改變原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,，直到最近這些年真正意義上的市場經(jīng)濟(jì)才有了雛形，而企業(yè)家是很難從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)生的,，是嗎,？

????答：對。現(xiàn)在中國的大型企業(yè)畢竟還是國有企業(yè),，國有企業(yè)的總經(jīng)理或廠長還不能算是企業(yè)家,，只能算是管理人，即受了國家的委托來管理企業(yè),，與真正意義上的企業(yè)家還是不同的,。

????問：您剛才提到韓國，可是韓國從朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后大概用了 30 多年的時間,，就有了三星,、LG 等享譽(yù)全球的自主品牌啊,？

????答：從朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束到今天,，韓國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也有 50 多年的歷史。當(dāng)然,，三星,、LG,、現(xiàn)代等品牌是在過去 30 年里出來的，但我們不應(yīng)忘記它們過去的積累過程,。某種意義上,，那也是日本、臺灣所走過的路,，即開始是純代工,、復(fù)制、一部分的抄襲,。當(dāng)時,，韓國的產(chǎn)品被認(rèn)為是質(zhì)量很差的。我在美國的時候,，都是在很便宜的店里買三星電器,。今天，三星的電子產(chǎn)品能夠在全球與索尼等著名品牌一較高低,，其實(shí)是有一個漫長的積累過程的,。而中國的電子產(chǎn)品沒有一家能夠有三星這么長的一段歷史。

????問：如果展望未來,，您認(rèn)為中國今后是否能夠產(chǎn)生享譽(yù)全球的品牌,？

????答：我相信一定會有，問題只是在于需要多長時間,，通過什么樣的途徑,。這次全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退，就給了中國企業(yè)一些機(jī)會,，包括可以去海外購買一些知名的品牌。現(xiàn)在,，有些國際上的老品牌卻在衰退,，從大變小，在萎縮,，反而中國的品牌會變大,，這對中國企業(yè)來說，其實(shí)是機(jī)會,。

????問：您談到了海外并購,，從已有的一些中國企業(yè)跨國并購的例子來看，結(jié)果并不太成功,。您覺得原因僅僅是沒有處理好并購后的跨文化整合呢,，還是有其他更深層的原因？

????答：有些原因是大家都能看得見的,，如文化問題,，這是第一點(diǎn),。

????第二點(diǎn)，還有一個管理團(tuán)隊(duì)的問題,。畢竟,，中國企業(yè)還沒有形成一個長期在真正的市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作的企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)并購一個在多國經(jīng)營的公司時,，怎么去管理,？挑戰(zhàn)是非常大的。

????第三點(diǎn),，并購成功的一個很重要的因素,，就是并購后的整合問題不應(yīng)在并購后才考慮，而應(yīng)在并購的過程中就開始規(guī)劃,。如果把并購后的整合問題放在一邊,，先從資本、財務(wù),、法律的角度考慮是否能把它買下來,，買下后再考慮如何融合，這樣,，很多問題就會被擱置在一旁,，并在以后阻礙達(dá)成市場份額、研發(fā)能力,、銷售額,、利潤等方面的預(yù)想目標(biāo)。

????第四點(diǎn),，中國企業(yè)往往想在最便宜的時候去海外并購,，但我認(rèn)為應(yīng)該選在價格最恰當(dāng)?shù)臅r候。當(dāng)一個收購對象已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)或經(jīng)營狀況非常不好的時候,，你去收購,，雖然價格最便宜，但如何讓它起死回生,、如何讓它融入到你企業(yè)的組織架構(gòu)中去,，是一件很難的事情。

????最后一點(diǎn)是,，不同的被收購企業(yè),，可能處于不同的經(jīng)濟(jì)、法律和文化環(huán)境之中,，如何想方設(shè)法利用當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì),，是很重要的。就像上個世紀(jì) 80,、90 年代,，很多國外的企業(yè)來中國投資,，有些做得好的企業(yè)并不完全是空降兵進(jìn)來的，而是充分利用中國的合資方或被收購方的管理人才,，充分利用他們與政府的關(guān)系,、對市場的把握和判斷、對文化的理解,，通過他們把生意做好,。所以，中國企業(yè)可以反過來想想,，看看人家到中國來是怎么做成功的,，以資借鑒。

????問：在給中國企業(yè)做發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理咨詢的過程中,，相對于跨國公司,，你們認(rèn)為中國本土企業(yè)最大的弱項(xiàng)是什么？要趕超世界級的大公司,，需要補(bǔ)哪些方面的課呢,？

????答：中國企業(yè)的有些特點(diǎn)，屬于中國特色,，如中國特有的體制,。雖然有些大型國有企業(yè)也上市了，但它們體制的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕能夠完成的,，這一點(diǎn)我們暫且不展開來說,，以下只想強(qiáng)調(diào)我們在卓越績效報告里歸納的三點(diǎn)：

????第一，對中國企業(yè)來說,，市場定位很重要,。許多中國企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，跨度很廣,，各行業(yè)之間也沒有什么關(guān)聯(lián),，為什么呢？就是因?yàn)檫^去 30 年改革開放的過程中,，造就了很多市場機(jī)會，大家都不想失去機(jī)會,。一個很普遍的解釋是：我們要學(xué)通用電氣（GE）,。但是，GE 做的幾個行業(yè),，從發(fā)動機(jī)制造,，到金融服務(wù)，再到醫(yī)療設(shè)備,，都不是毫無關(guān)聯(lián)地發(fā)生的,。例如,，在制造大型發(fā)電機(jī)、發(fā)動機(jī)的過程中,，需要絕緣材料,，所以它進(jìn)入了塑料行業(yè)，完全是價值鏈的延伸,；再如,，因?yàn)樗u大型發(fā)電設(shè)備，人家要貸款買,，它覺得,，我為什么不能做金融服務(wù)呢？所以又成立了 GE 的金融部門,，幫助融資?，F(xiàn)在，隨中國市場逐漸規(guī)范,，企業(yè)就要知道：我到底是針對哪一個市場,？我的戰(zhàn)略定位是什么？例如,，如果做民用產(chǎn)品,，你就要搞清，自己到底是做低端的還是做高端的,。