“雙腦”組織：中國企業(yè)創(chuàng)新之道
????“雙腦”創(chuàng)新 ????關于創(chuàng)新,，有一種現(xiàn)象很有趣：觀察一下歷史上偉大的創(chuàng)新企業(yè),，你會發(fā)現(xiàn)一種不尋常的“雙劍合璧”現(xiàn)象：一方是充滿激情、靈感泉涌的“右腦”─那種每天都能冒出新想法的富有想象力的人,；而另一方則是善于分析,、具有商業(yè)頭腦的“左腦”─能把創(chuàng)新的想法一步步轉化為獲得市場成功的產品的人。例如,，曾擔任田徑教練的比爾·保爾曼（Bill Bowerman）發(fā)明了 Nike 最初的跑鞋,，而其搭檔菲爾·耐特（Phil Knight）負責制造、財務和銷售工作,。所有蘋果產品的創(chuàng)意設計和用戶界面,，都出自 CEO 史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）之手，日常的業(yè)務運營則由首席運營官蒂姆·庫克（Tim Cook）掌控,。時尚行業(yè)的公司,，幾乎都是由這種組合來經營的。這些公司每一季度都必須重新設計全部產品線,，如果他們的創(chuàng)新跟不上這個速度,，那么將難逃倒閉厄運,。 ????我們把這樣的企業(yè)稱為“雙腦”組織，以凸顯經營公司所需的創(chuàng)新－商業(yè)型組合,。當然,，這只是一種簡單的說法。無論是創(chuàng)造力還是分析力,，都不僅僅單獨存在于大腦皮層的一邊,，而且人頭腦中的任何事情都不是僅僅產生于半腦。不過,，這是一個很實用的簡稱,，因為它點明了這些企業(yè)的獨特之處。正是由于在這些企業(yè)里極富創(chuàng)造力的人擁有真正的實權,，公司才會迸發(fā)出連綿不斷的新創(chuàng)意,。而且，創(chuàng)意人才不會滿足于小小的進步,。就像喬布斯一樣,，他們通常會設想全局，并將每一項創(chuàng)新都視為全局的一部分,。比起僅僅優(yōu)化某個單項,，他們更關心如何創(chuàng)造出能給消費者帶來獨特體驗的品牌價值。比如,，有些便攜音樂播放器的技術規(guī)格明顯優(yōu)于 iPod，制造商便以此為賣點進行推銷,，但他們的銷售和利潤卻始終輸給蘋果公司,。原因就在于，iPod 提供的是一種全面的體驗,，包括購物,、培訓、下載,、收聽和維修,，這令其他制造商望塵莫及。 ????雙腦組織不乏創(chuàng)意,，但他們也認識到僅有創(chuàng)意是不夠的,。接要做的是將創(chuàng)意打造成有盈利價值的產品。這個雙劍組合中,，負責“商業(yè)”的那一方通常會搭建一個原則框架,，以確保創(chuàng)新理念經得起市場考驗。比如說,，他們會開展市場調研,，了解新品的市場機會,，再讓創(chuàng)意人員在一定的條件下自由研發(fā)產品。這些公司在組織架構的各個層級上都構建了創(chuàng)新－商業(yè)的組合,。與其寄希望于每位管理者都能獲得創(chuàng)意方面的培訓,，或要求那些創(chuàng)意人員都能得到財務方面的指導（事實上這兩種情況幾乎都不可能發(fā)生），還不如讓具有左腦和右腦技能的人攜手合作,。 ????中國企業(yè)的管理者憑直覺意識到這種組合的重要性,。我們的大多數(shù)調研對象都表示，他們的創(chuàng)新團隊同時擁有這兩種人,。而且大多數(shù)認為,，他們在促成雙腦型決策方面做得不錯（參見圖 4）。但仍有許多受訪者對建立起長期穩(wěn)定的創(chuàng)意團隊缺乏信心（參見圖 2）,。同時,，也有很多受訪者擔心他們缺少創(chuàng)意形成、篩選并按其重要性排序的高效流程（參見圖 5）,。
????然而,，仍有一些中國創(chuàng)新領域的領跑者能穩(wěn)健地建立和維持雙腦組織。這些公司在四個方面系統(tǒng)地發(fā)展并保持創(chuàng)新能力：戰(zhàn)略,、組織架構,、創(chuàng)意形成與組合管理。因此,，哪怕處在目前這樣艱難的經濟環(huán)境中,，它們的創(chuàng)新依然能夠帶來收益與利潤。
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