衰退時期的精益化運營應立即采取的六項行動
????當前的金融危機給企業(yè)帶來了機會,，可以重新考慮其精益化計劃,，并改正那些消耗現(xiàn)金并影響利潤率的錯誤習慣 ????特約作者：利嘉偉 ????對于中國許多企業(yè)來說,，精益化概念并不陌生。不少企業(yè)已經(jīng)接受了這一觀點,，并在組織內(nèi)部開始實施精益化項目。但是,，它們能獲得多少收益呢,？雖然許多企業(yè)擁有正式的精益化運營項目,，但并非總能帶來所期待的重大成果,。在當今充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，這是難以接受的,。出于這一原因,，企業(yè)仔細考慮其精益化運營舉措是否能真正帶來現(xiàn)金并增加利潤,，是至關重要的,。 ????我們的經(jīng)驗表明,，出色地實施精益化管理,，能夠降低一半的生產(chǎn)周期時間和質(zhì)量成本，使生產(chǎn)力提升 10% 至 30%,，并使庫存降低 30% 至 50%,。在中國，許多企業(yè)認識到精益化項目具有巨大的潛力,。但更重要的是如何盡快取得成果,，以便實現(xiàn)這些節(jié)約。問題就在于,，精益化運營很少得到全面有效的實施,，而且企業(yè)經(jīng)常習慣性地陷入高成本的泥潭中，因而無法持續(xù)地取得成果。 ????為了使精益化管理步入正軌,，必須重新關注基本的要素，并消除會破壞成果的壞習慣,。除了生成亟需的現(xiàn)金之外,，精益化運營將使得公司更為強大,，并更好地為經(jīng)濟復蘇做準備,。以下是現(xiàn)在需要采取的六項措施,。 ????專注于具有重大影響力的領域 ????理想情況下,，精益化運營應該成為一種生活方式,，在整個組織中應用這一原則,，將是長期目標,。但是,，為了較快見效，企業(yè)應該專注于具有重大影響力的關鍵領域,，并避免“急于求成”的心態(tài)——特別是在經(jīng)濟衰退時期,。許多企業(yè)的精力被太多的小型項目所占據(jù),，而沒有朝優(yōu)化業(yè)務或生產(chǎn)系統(tǒng)的目標努力,。因此,，其精益化運營無法真正提升關鍵領域：核心能力和客戶價值創(chuàng)造,。 ????從近期來看，如果小型項目將重點鎖定在正確的領域，是不錯的。每家工廠都有一些值得改進的領域,，即使是很小的改變,，也會給利潤帶來重大的提升——這些在當前衰退時期極為重要。在大多數(shù)企業(yè)中,，一些領域或流程的不合格率,、勞動力集中度或產(chǎn)能利用率都非常不理想。在最初開展精益化運營時,，可以側(cè)重于這些方面,。 ????人們采取的行動，將取決于公司目前的需求水平：是降低（衰退中大多數(shù)公司都是如此）,、增加（即使是一些幸運的公司,，增長在衰退中也可能放緩）還是無法確定（在當前環(huán)境下也很普遍）？ ????． 當需求放緩時,，最重要的是將重心放到減少庫存和資產(chǎn),、關閉工廠、優(yōu)化管理費用,、削減成本及提升勞動力生產(chǎn)率上,。要謹慎分析應在哪些方面削減成本，以及如何削減,。 ????． 當需求增加時,，應側(cè)重于消除瓶頸，并提高勞動力生產(chǎn)率,，從而避免資本投資或人員數(shù)量的增加,。 ????． 在周期性或高度不確定性的環(huán)境中，靈活性及快速響應能力至關重要,，所以應側(cè)重于生產(chǎn)靈活性和調(diào)整,、減少生產(chǎn)周期時間，以及優(yōu)化庫存和服務水平,。 ????將精益化運營的資源轉(zhuǎn)向最關鍵的領域,，是至關重要的,，而且經(jīng)常需要通過深入分析來突出在哪個方面獲得最大的回報,。目標是實現(xiàn)重大的改進，從而使公司能夠減少整個生產(chǎn)線或削減所需輪班的次數(shù),。瓶頸是那些具有重大影響力的目標,。由于瓶頸設備的產(chǎn)能決定了整個工廠的產(chǎn)能,，因此簡單完善這些關鍵資產(chǎn)，就可以降低所需輪班的次數(shù),，或在未增加資源的情況下提高生產(chǎn)力,。有一家醫(yī)療設備公司曾衡量工廠所有設備的效力，并計劃對上百臺機器進行細微的改進,，但進一步的分析表明,，只有兩臺機器是真正的瓶頸。公司發(fā)現(xiàn),，單是提升這些機器的效力,，就可以使輪班次數(shù)從三次降低為兩次，并減少加班費用的支付,。 ????如果未能有效地分散寶貴的精益化運營資源,，那么企業(yè)經(jīng)常會錯失這些具有重大影響力的領域，或無法充分利用它們的潛力,。 ????超越車間 ????由于精益化運營通常是制造業(yè)的重心,，因此它們往往側(cè)重于生產(chǎn)。結(jié)果是車間以外的潛在節(jié)約經(jīng)常被忽略,。但是,，高成本生產(chǎn)問題的根源通常是在制造之外，許多阻礙效率提升的因素是組織層面上的,。例如,，工程集團過于復雜的產(chǎn)品設計，會導致變更時間較長,、勞動力和組件成本過高及不合格產(chǎn)品過多,。同樣，銷售和營銷決定的價格可能無法充分體現(xiàn)產(chǎn)品的真正成本,，或買家無法被那些生產(chǎn)速度較快,、成本較低的標準化產(chǎn)品所吸引。 ????簡單的分析,，通常能發(fā)現(xiàn)不夠連貫的地方,，而通過改進可以降低整體成本。一家食品公司系統(tǒng)地分析了制作各項產(chǎn)品的復雜性及相關成本,，發(fā)現(xiàn)許多庫存部門利潤率較低,。通過減少 30% 的單品，公司在對銷售收入影響最小的情況下使可變成本以兩位數(shù)的速度減少,。 ????精益化運營也可能無法解決行政職能存在的問題,，而這是衰退期現(xiàn)金很好的潛在來源。應考察所有支持職能的規(guī)模、角色和結(jié)構,，特別是如果公司業(yè)務需要很高的間接勞動力成本的時候,。通過將精益化概念運用到這些職能，企業(yè)通常能夠在不影響服務水平的情況下減少人員數(shù)量,。 ????通過精益化洞察來避免資本支出 ????如果行事正確,，精益化項目將使公司能夠優(yōu)化資源。如果精益化舉措無法推遲或降低資本開支,，那么一定是有些環(huán)節(jié)出了問題,。例如，大多數(shù)企業(yè)擁有的可用產(chǎn)能比其管理者想象的要多,。訣竅在于釋放瓶頸資產(chǎn)蘊含的產(chǎn)能,，這些通常與細分、轉(zhuǎn)換,、倒班,、小型暫停（small stop）或低于優(yōu)化速度運行的生產(chǎn)線相關。例如,，一家醫(yī)藥公司正在使用高速生產(chǎn)線來運行低產(chǎn)量產(chǎn)品,，這經(jīng)常伴隨類型的轉(zhuǎn)化，因而降低了整體效力,，并導致單位成本比采用更為靈活,、技術性不強的（成本較低）生產(chǎn)線要高。 ????通常,，生產(chǎn)經(jīng)理擴大他們的制造設備或購買全新的,、更為復雜的機器，而非尋找和使用隱藏的產(chǎn)能,。在經(jīng)濟繁榮時期,，這些支出可能會被忽略，但在衰退時期,，除非它們真正無法避免,，否則就是真正的浪費。在投資某項新設備之前,，務必要全面了解你的生產(chǎn)需求,；也許一項成本較低的方案會浮出水面。應分析理論產(chǎn)能和效率水平,，以確定對關鍵設備的改進是否會降低或推遲短期的投資,。 ????另外一種推遲或避免維修類資本開支的方式，是通過維修的提升,，如通過全員生產(chǎn)維修來延長設備壽命并減少替換需求,，從而改進設備性能或降低替換率。一線操作人員經(jīng)常可以提供節(jié)約成本的簡單想法,。應考慮開展更多的改進活動（持續(xù)改進）和員工參與活動,，并側(cè)重于減少資本開支的方式,。有一家制造商，曾通過全員生產(chǎn)維修來提高設備的有效壽命,，使得生產(chǎn)線替換的資本支出降低了 25%,。 ????另外，我們可以改進防錯設備,、統(tǒng)計流程控制或較易生產(chǎn)的產(chǎn)品設計,，而非購買昂貴的控制或質(zhì)量檢測設備。一家采用昂貴控制設備的化工公司意識到：如果偏差的根源得以解決,，那么它“所需要”的昂貴控制設備實際上是不必要的,。因此，公司從未來設備項目源頭開始加大對質(zhì)量的重視,。 ????空間利用不合理,，也經(jīng)常導致不必要的開支。許多企業(yè)擴大設備,，而不是重新思考和重新設計現(xiàn)有的工作空間,。拉動系統(tǒng)，比如準時制生產(chǎn)或看板管理可以極大地降低在制品庫存——堆積在許多工廠地上的盒子和托盤,。重新設計現(xiàn)有空間布局,，也可以整合工廠或倉庫，出售更多資產(chǎn)并節(jié)省租金,。一家正在計劃擴大制造設備的公司發(fā)現(xiàn),，只是做些簡單的調(diào)整，如移除過時的庫存,、削減冗余的原材料庫存并修改半成品的安全庫存參數(shù),，公司就可以釋放 40% 的倉庫空間，并將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)空間——耗費更少的資本,。 相關稿件
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