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“整合主管”的職責(zé)
????編者按:針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站(jeqc.cn)上獲取本欄目的內(nèi)容,。如有任何建議或有意參與,，請通過[email protected]與本欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家是德勤咨詢中國地區(qū)高級經(jīng)理鄭驊女士,，鄭女士服務(wù)的客戶遍布中國,、亞洲與歐洲的跨國企業(yè)、私有企業(yè)與國有企業(yè),，擁有豐富的咨詢經(jīng)驗,，特別在并購整合、項目管理,、管控與組織架構(gòu)設(shè)計,、企業(yè)重組,、人才評估、績效管理,、能力素質(zhì)模型,、系統(tǒng)實施等方面經(jīng)驗豐富。德勤是中國大陸及港澳地區(qū)居領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)之一,，為國內(nèi)企業(yè),、跨國公司以及高成長的企業(yè)提供全面的審計、稅務(wù),、企業(yè)管理咨詢和財務(wù)咨詢服務(wù),。 ????問∶在金融海嘯與國家政策雙重推動下，中國并購交易勢頭依舊不減,。我所在的公司也正在進(jìn)行一項海外并購,，但并購交易完成后的整合工作到底由誰來推動與執(zhí)行，一直困擾雙方高管層,。我看到國外企業(yè)設(shè)有“整合主管”這個職位,，希望了解∶“整合主管”來自并購雙方的哪一方？應(yīng)該如何挑選合適的人選,？
 ????答：“整合主管來自收購方還是被收購方”與“他們應(yīng)具備怎樣的背景與技能”,，是選擇整合主管的兩大考慮重點(diǎn)。 ????德勤的研究發(fā)現(xiàn),，整合主管大部分（67%）來自收購方,，主要原因是“辦公室政治”驅(qū)使，也就是說,，他們是 CEO 在項目中的“線人”,，與收益規(guī)劃緊密相關(guān)并直接受益，了解主導(dǎo)公司中的“辦公室政治”和程序,，有能力加快完成整合的速度,。然而，整合主管來自于被收購方的成功案例也不少見,，其理由是∶在大部分案例中,，整合主管在項目結(jié)束后會離開公司，收購方的業(yè)務(wù)線經(jīng)理不會把他們視作威脅,；對被收購方的文化和進(jìn)程十分敏感,，特別了解哪里需要保留主要人員和削減成本。 ????在選擇整合主管時,，工作經(jīng)驗是相當(dāng)關(guān)鍵的,。德勤的研究中，整合主管平均在收購方或被收購方工作 11 年，而且大部分整合主管（約 95%）在接受角色前都在總部或中心任職,，約有 20% 曾在董事會任職，大部分整合主管來自于董事會下 1~2 級的高級管理層,。所以,，他們對關(guān)鍵的交易進(jìn)程和公司文化、政策有深刻的認(rèn)識,。通常,，整合主管需要掌握大量綜合技能，主要包括對政策的敏銳度,、快速決策能力,、快速在并購雙方之間建立關(guān)系的能力、團(tuán)隊協(xié)作能力,，以及項目管理技能,。 ????問∶在企業(yè)選擇合適的人選后，整合主管需要開始有效地開展并購整合工作,。對此,，德勤方面有什么建議？ ????答：德勤的并購整合實踐和研究發(fā)現(xiàn),，整合主管成功地完成并購整合工作,，與以下關(guān)鍵因素密不可分： ????1. 任命時機(jī)。在大多數(shù)并購案例中,，僅有 2/3 的整合主管參與到交易階段,。這樣，可能導(dǎo)致了交易團(tuán)隊與整合團(tuán)隊之間缺乏連貫性,，錯過與對方建立關(guān)系的機(jī)會,，以及因需要重新熟悉整合目標(biāo)和收益規(guī)劃過程而浪費(fèi)時間。如果可能,，應(yīng)讓整合主管在交易階段就參與進(jìn)來,，這樣可以發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，并估量其對收益規(guī)劃的影響,。 ????2. 藍(lán)圖規(guī)劃,。制定一份有清晰的整合目標(biāo)、衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到目標(biāo)的方法的藍(lán)圖,，并管理和實現(xiàn)這份藍(lán)圖,，這對于確定項目的范圍來說很重要。德勤的研究顯示,，60% 的調(diào)查對象在整合項目初期就制定了藍(lán)圖,。同時，缺乏明確的并購戰(zhàn)略，使公司的成功率降低 20%,，而結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略和規(guī)劃使公司的成功率提高 23% 以上（見圖 1）,。 ????3. 收益規(guī)劃。78% 的并購案例中設(shè)定了收益規(guī)劃,，確定并購整合過程中分階段與最終期望實現(xiàn)的定量指標(biāo),。而且，這種具體收益目標(biāo)往往是由整合團(tuán)隊而不是領(lǐng)導(dǎo)小組提出,。所以,，制定一份詳盡的收益規(guī)劃，不僅是整合主管不容推卸的責(zé)任,，而且在整個整合過程中意義重大,。 ????4. 高層支持。對整合項目和整合主管給予來自最高層的支持,，給予他們必要的資源,，是十分重要的。幾乎所有的整合主管都能得到高層的支持與資助,，他們能夠直接向 CEO 或 CFO 匯報工作,，這有助于他們快速地做出決策。同時,，大部分整合主管能直接參與領(lǐng)導(dǎo)小組會議,，為整合過程中的重要問題與風(fēng)險的即時解決提供了有利的匯報渠道。 ????5. 整合團(tuán)隊的組建,。授權(quán)給整合主管,，使他們可以挑選、組建自己的團(tuán)隊,，也是成功完成整合工作的重要因素,。德勤的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)整合主管都有權(quán)任命他們的整合團(tuán)隊,，這樣他們就可挑選處事風(fēng)格和工作能力相似的同事來共事,，從而提高工作效率。整合團(tuán)隊大多數(shù)也是由雙方公司組成（見圖 2）,，為整合期望的收益目標(biāo)共同努力,。同時，整合工作是一項復(fù)雜且工作量很大的任務(wù),，所以,， 90% 的并購案例中，整合主管是一項全職工作,，不再肩負(fù)其他任何的職責(zé),，以便能夠?qū)Ｗ⒂谡稀?/p> ????6. 有效溝通。通常整合會給并購雙方的員工帶來焦慮和不安情緒，對管理層的凝聚力造成一定的影響,，使媒體或分析師或投資者對企業(yè)未來做出不確定的猜測,，原有的客戶或合作伙伴產(chǎn)生顧慮與質(zhì)疑，所以,，整合主管能在整合伊始制定一套全面的的溝通策略─明確在什么時候,、針對誰、為達(dá)到什么目的,、通過什么渠道或方式、傳遞什么樣的信息─將是確保并購整合順利實施的關(guān)鍵,。 ????7. 文化整合,。德勤研究發(fā)現(xiàn)，并購整合失敗的案例中,，近三分之一的原因來自文化差異,。企業(yè)文化并非一句口號、統(tǒng)一服裝或一些工會活動,，而是通過決策風(fēng)格,、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、變革能力,、團(tuán)隊工作方式,、對成功的理解等具體體現(xiàn)於全員的行為中的特質(zhì)。為推動整合的有效性和降低整合風(fēng)險,，需要整合主管充分診斷和理解現(xiàn)有雙方的企業(yè)文化,，協(xié)助高層確定未來的新文化，通過制度,、活動等方面落實和推動新文化的形成,。最后，還要通過定期評估和調(diào)整來鞏固新文化,。 ????8. 借助外力,。并購整合的經(jīng)驗不是每家企業(yè)都有的。適當(dāng)?shù)亟柚獠孔稍儓F(tuán)隊的力量,，可以快速幫助企業(yè)確定并購整合的工作方法,，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部并購整合專家或團(tuán)隊，為并購雙方在整合初期的溝通搭建橋梁,，并且在整合過程中遇到問題時能借鑒以往經(jīng)驗來出謀劃策,。德勤在歐洲地區(qū)的調(diào)研顯示，有 83% 的企業(yè)表示曾聘用外部咨詢顧問支持整合工作,，并愿意在今后的項目中繼續(xù)聘請,。 ????問∶在并購整合工作完成后，應(yīng)如何安置整合主管？
 ????答：一般來說,，在并購整合初期,，安排整合主管的任期約為 6~9 個月。但事實上,，平均任期在一年至 13 個月以上,。所以，我們應(yīng)該在項目結(jié)束前較早地明確整合主管的未來角色,，這樣可以避免∶（1）辦公室政治危機(jī)─業(yè)務(wù)線經(jīng)理認(rèn)為整合主管利用整合尋求自己提升的機(jī)會,，這將對他們造成職位上的威脅；（2）整合主管的焦慮─在管理項目時,，整合主管感到最好的工作機(jī)會被其他候選者捷足先登,；（3）當(dāng)已經(jīng)失去了最好的工作機(jī)會時，整合主管將離開公司,。 ????事實上,，優(yōu)秀的整合主管非常搶手，因此要努力使他們留在本公司,，并確?？梢垣@得他們的經(jīng)驗，供未來借鑒,。 ????超人并不存在,，選擇具有合適背景與技能的整合主管，并使其無后顧之憂,，能有效地開展整合工作,，是最終實現(xiàn)并購目的的重中之重。 相關(guān)稿件
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