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????您是說(shuō)店內(nèi)所有人員嗎？

????是所有人員,。即使是收貨區(qū)的員工,、倉(cāng)庫(kù)區(qū)的員工,，也全都要到大廳去。這是一種奇妙的體驗(yàn),。我們每周收到大約 10 萬(wàn)名客戶的反饋,。他們根據(jù)多項(xiàng)指標(biāo)給我們打分，我們現(xiàn)在的得分好于前三年,。因此,，客戶的聲音在告訴我們，我們做得對(duì),。

????從支出和資本配置角度看,，我們也做了很大的改變。去年,，我們做了許多真正艱難的決定,，包括關(guān)閉 15 家門店，取消了 50 家新店開(kāi)張計(jì)劃,，退出了（高端的）展覽業(yè)務(wù),，今年早些時(shí)候又關(guān)閉了 34 家門店。我們削減了 2,000 多個(gè)支持崗位,。為了服務(wù)客戶和保存公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)力,，我們做了正確的決定。其中之一就是,，我們研究了自己的每平方英尺增長(zhǎng)率,，并得出結(jié)論說(shuō)：啊，美國(guó)店鋪過(guò)多了,！我們計(jì)劃優(yōu)化我們的每平方英尺增長(zhǎng)率,，并把資本轉(zhuǎn)而配置到店內(nèi)那些有助于客戶體驗(yàn)的活動(dòng)。

????家得寶曾經(jīng)大規(guī)模擴(kuò)張新店,。目前,，在美國(guó)國(guó)內(nèi)已基本停止擴(kuò)張。這是一個(gè)戰(zhàn)略性選擇,。有沒(méi)有這樣的危險(xiǎn)呢：幾年后貴公司可能處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位,？因?yàn)閯谑瞎臼琴F公司的一個(gè)強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盡管它規(guī)模比較小,。它目前正以更加積極的姿態(tài)進(jìn)行擴(kuò)張,。

????你不可能依靠每平方英尺增長(zhǎng)率獲勝。你只能靠客戶體驗(yàn)獲勝,，確保以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供服務(wù)和商品。通過(guò)這些年的經(jīng)驗(yàn),，我們認(rèn)識(shí)到,，你可以繼續(xù)維持平方英尺增長(zhǎng),，因?yàn)榇嬖诔渥愕牟粍?dòng)產(chǎn)，但你將因此稀釋回報(bào)率,。這樣并不能最大程度地服務(wù)客戶或股東利益,。

????我們采用了一種三條腿走路的策略，從吉姆·科林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書(shū)中,，你可以看到這一點(diǎn),。我們的激情何在？我們的激情是服務(wù)于客戶,。我們最拿手的是什么,？是產(chǎn)品權(quán)威（這是一個(gè)受消費(fèi)者界定和影響的概念，衡量的是購(gòu)物者將一個(gè)店鋪視為購(gòu)物目的地的程度,。具有產(chǎn)品權(quán)威者有能力引導(dǎo)購(gòu)物者并與購(gòu)物者進(jìn)行溝通,，相反，不具有產(chǎn)品權(quán)威者的聲音無(wú)法被購(gòu)物者聽(tīng)到——譯注）,。是什么在驅(qū)動(dòng)我們的經(jīng)濟(jì)引擎,？是勞動(dòng)生產(chǎn)率和效率。驅(qū)動(dòng)它的東西不是每平方英尺增長(zhǎng)率,。我們?nèi)詫㈤_(kāi)設(shè)新店——我們今年將開(kāi)設(shè) 13 家新店,。不過(guò)，我們真正關(guān)心的不再是這方面,，而是如何讓現(xiàn)有門店實(shí)現(xiàn)更多的每平方英尺銷售額,。我們要在市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)這么做，我們要通過(guò)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額做到這一點(diǎn),。關(guān)注市場(chǎng)份額,，正在給我們帶來(lái)卓越的效果。

????在衰退時(shí)期,，事實(shí)上所有公司都必須決定削減什么及絕對(duì)不能削減什么,。貴公司是怎么做的？

????我們實(shí)際上是讓客戶替我們做一些決定,。投資于同事的決定,，我在前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)了。削減支持性崗位,，是一個(gè)艱難的決定,。我們失去了 10% 的高級(jí)管理人員。他們是我的私交,，曾到我家中一起用餐,，而現(xiàn)在他們已經(jīng)不在公司了。這讓人為難。但對(duì)公司而言,，這是正確的決定,。在第一季度，我們的支出額比預(yù)算減少了 8,000 萬(wàn)美元,。我們正在挖掘一些你想象不到的機(jī)會(huì),，因?yàn)槲覀兊囊?guī)模十分龐大，一個(gè)小小的改變都能節(jié)省巨額資金,。

????例如……,？

????我們店內(nèi)都有一個(gè)專業(yè)客戶臺(tái)。專業(yè)合同商是我們非常重要的客戶——占我們交易數(shù)量的 3% 和業(yè)務(wù)金額的 30% 左右,。我們?cè)趯I(yè)客戶臺(tái)提供咖啡,。通過(guò)更換咖啡的品牌——我們沒(méi)有停供咖啡，因?yàn)榭Х群苤匾峭ㄟ^(guò)更換咖啡品牌,，我們公司就節(jié)省了 50 萬(wàn)美元,。用不了多少個(gè) 50 萬(wàn)美元的決定，就能創(chuàng)造每股 1 美分的股息,。

????另一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決定是定價(jià),。在貴公司門店中，你必須決定是否采用沃爾瑪那樣的天天平價(jià)策略,，或者使用促銷手段,。貴公司一向是二者兼用。您現(xiàn)在怎么想,？

????我們的思路是天天物有所值,。我們門店中的每一樣商品都有一個(gè)角色和用意，它們驅(qū)動(dòng)定價(jià)策略,。舉兩個(gè)例子,。例如，絕緣材料——我們應(yīng)該是絕緣材料的采購(gòu)目的地,。當(dāng)你說(shuō)我需要給屋頂鋪一些絕緣材料的時(shí)候,，你首先就會(huì)想到我們。因此,，當(dāng)你來(lái)到家得寶購(gòu)買絕緣材料時(shí),，我們應(yīng)該是最好的價(jià)格，全城最低價(jià),。對(duì)我們而言,，它屬于目標(biāo)性品類。再比如電池,。如果你需要 5 號(hào)電池,，是否會(huì)首先想到我們呢？不會(huì)，對(duì)我們而言,，它屬于沖動(dòng)性產(chǎn)品,。我們會(huì)定一個(gè)好價(jià)格，但不一定是最好的價(jià)格,。

????想象一下，如果我們給出售的所有商品都指定一個(gè)角色和用意,，將是一種何等的力量,！我說(shuō)過(guò)我們將提升我們的毛利率，在過(guò)去七個(gè)季度,，我們?cè)诿绹?guó)的毛利率一直在提高,。我們每天都能給客戶提供巨大的價(jià)值，同時(shí)仍然提高我們的毛利率,。

????您能更詳細(xì)一點(diǎn)嗎,？很多人可能都想知道在當(dāng)前環(huán)境下您如何提高毛利率。

????我們?nèi)∠舜黉N活動(dòng),，如果您不再重復(fù)上年的促銷活動(dòng),，就能得到利潤(rùn)率的好處。我們還檢討了我們的商品搭配情況,，我們認(rèn)為對(duì)于某些品類,，我們滿足于現(xiàn)狀。我們是排名第三位的家電零售商,。我們對(duì)此感到滿意,。家電是一個(gè)低利潤(rùn)率的品類。如果不提升低利潤(rùn)率品類的滲透率,，你就可以提高毛利率,。

????對(duì)于一個(gè)面對(duì)勞氏公司這樣的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司而言，產(chǎn)品差異化真的非常重要,。家得寶是如何讓自己差異化的,？

????目前的一個(gè)區(qū)別，在于我們擁有更多門店,，而且我們更加便利,，不過(guò)如果他們繼續(xù)推行開(kāi)設(shè)新店計(jì)劃，而我們繼續(xù)優(yōu)化每平方英尺增長(zhǎng)率,，這種區(qū)別將越來(lái)越小,。那么，店內(nèi)有什么區(qū)別呢,？真正的區(qū)別在于同事與客戶之間心貼心的體驗(yàn),。目前，到我們店中購(gòu)物的客戶說(shuō)他們看到了區(qū)別。我們面臨的挑戰(zhàn)是如何請(qǐng)回那些一度因?yàn)閷?duì)我們失望而不喜歡我們的客戶,。我們需要請(qǐng)回他們,，以便他們能體驗(yàn)到這種區(qū)別點(diǎn)。

????從商品籌劃的角度看,，我可以告訴你,，如果你去我們的手工工具或電動(dòng)工具貨架看看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的品類比任何一家門店都要齊全,。我們有卓越的價(jià)格,，我們總是以商品取勝?？墒歉近c(diǎn)在哪里呢,？附點(diǎn)必須是人類體驗(yàn)。