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????合理的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)留住人才、提升核心競爭力的利器,。然而,，錯誤的薪酬戰(zhàn)略會使企業(yè)陷入發(fā)展的泥潭。如何為企業(yè)量身定制符合自身特點的薪酬戰(zhàn)略,，是困擾眾多企業(yè)的一道難題,。本案例中的超能水泥集團(tuán)（案例討論名稱，非企業(yè)實名,，以下簡稱“超能集團(tuán)”）正是因為薪酬戰(zhàn)略的不合理而使企業(yè)陷入了難以擺脫的三重困境,。首先，薪酬水平的錯誤定位,，導(dǎo)致人力成本居高不下,，企業(yè)的流動資金不堪重負(fù)；其次,，內(nèi)部分配的明顯不公,，導(dǎo)致員工滿意度不斷下降，關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重,；最后,，薪酬結(jié)構(gòu)的比例失當(dāng)，導(dǎo)致薪酬的激勵作用始終不能有效發(fā)揮,，員工工作積極性低下,，企業(yè)缺乏活力。這三大問題使超能集團(tuán)面臨一場前所未有的發(fā)展危機(jī),。如何為企業(yè)量體裁衣,，制定真正符合企業(yè)發(fā)展要求的薪酬戰(zhàn)略，是超能集團(tuán)亟待解決的問題,。

泛太平洋的解決方法

????泛太平洋管理研究中心基于自身多年的咨詢經(jīng)驗和對超能集團(tuán)的深入調(diào)研,，打出了三招“組合拳”，重新為該企業(yè)制定了薪酬戰(zhàn)略,，成功化解了困擾超能集團(tuán)的三大難題（見圖 1）,。

1. 權(quán)衡職位相對價值，保證薪酬的內(nèi)部公平性

????通過對超能集團(tuán)的調(diào)研發(fā)現(xiàn),，導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵人才流失的一個重要因素,，是薪酬分配的不公平,。根據(jù)美國心理學(xué)家約翰·斯泰西·亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）的公平理論，員工不僅關(guān)心自己薪酬的多少,，還會關(guān)心薪酬的公平性,。一旦感到薪酬分配不公平，員工便會降低工作的努力程度,，甚至離開企業(yè),。超能集團(tuán)出現(xiàn)薪酬分配不公平的原因在于，該集團(tuán)是以聯(lián)合重組的方式建立的,，收購和兼并了眾多規(guī)模不一,、新舊不同的水泥企業(yè)，各成員企業(yè)之間相同職位的薪酬差異很大,，客觀上導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部薪酬的不公平,。

????為此，泛太平洋幫助超能集團(tuán)進(jìn)行了一次徹底的職位價值評估,，通過從各個職位在知識技能水平,、解決問題的能力及職位責(zé)任承擔(dān)等方面對任職者的要求進(jìn)行客觀公正的評價，確定不同職位之間相對價值的大小,，從而建立企業(yè)的職位價值序列,。職位價值序列的建立，為薪酬的內(nèi)部公平性提供了基礎(chǔ),。價值序列高的職位,，所得薪酬就高；價值序列低的職位,，所得薪酬也低,；價值序列相同的職位，所得薪酬持平,。職位價值評估看似只是職位管理的一部分,，實則是企業(yè)薪酬管理中極其重要的一環(huán)。

2. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段,，確保薪酬的外部競爭性

????企業(yè)在不同的發(fā)展階段,，財務(wù)狀況往往是不一樣的，流動資金擁有量也大不相同,。因此,，在不同的發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬戰(zhàn)略（見表 1）。

????超能集團(tuán)是一家剛剛經(jīng)過聯(lián)合重組的集團(tuán)企業(yè),，成立不到兩年,，對成員企業(yè)的并后整合尚未完成，還處于初創(chuàng)期。在這一時期,，企業(yè)生產(chǎn)成本高,，知名度和市場占有率低，資金呈凈流出狀態(tài),，流動資金短缺,，優(yōu)秀人才的獲取通常只能從勞動力市場招募。而此時企業(yè)對人才的競爭力還很弱,，只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才,。所以在這個時期,，為了吸引優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員,，這些關(guān)鍵崗位的薪酬必須具有較強(qiáng)的外部競爭性。同時,，為緩解企業(yè)的資金壓力,，對非關(guān)鍵崗位的薪酬則比較適宜采用市場跟隨或稍滯后于市場水平的策略。