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三招“組合拳”為企業(yè)量身定制薪酬戰(zhàn)略
????但是,，超能集團并未對關(guān)鍵崗位進行識別,，采用全員薪酬市場領(lǐng)先的策略，造成了人力成本過高,。為此,，我們通過職位價值評估為超能集團進行了關(guān)鍵崗位識別,，并建立了職位價值序列,。通過評估我們發(fā)現(xiàn)，由于技術(shù)的進步,，自動化生產(chǎn)已經(jīng)代替了大量傳統(tǒng)的人工勞動,，企業(yè)的一線操作工人并不缺乏，集團目前真正緊缺的關(guān)鍵崗位是主窯操,、主磨操,、化驗室主任等高級技術(shù)人員，以及擁有豐富水泥行業(yè)經(jīng)驗的中高級管理人員,。這兩部分員工在職級序列中的位置分別在 9 至 14 級和 14 級以上兩個區(qū)間,。據(jù)此，我們重新調(diào)整了該企業(yè)的薪酬水平曲線,，將薪酬激勵的重點轉(zhuǎn)向這部分關(guān)鍵崗位（見圖 2）,。
 3. 依據(jù)職位工作特點確定基薪的結(jié)構(gòu)和比例 ????在超能集團下屬的成員企業(yè)中，薪酬的叫法五花八門：基本工資,、崗位工資,、工齡工資、浮動工資,、計件工資,、提成、獎金,、津貼,、補助，等等,。我們認為,，不論薪酬組成部分的叫法有多少種，員工的薪酬從總體上應(yīng)該只劃分為工資與福利兩大部分,，其中,，工資又分為“固定工資與崗位津貼”和“績效工資”兩個部分。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了付薪的“3P”原則（見圖 3）,。
 ????不同的職位,，因其管理層級（決策層、貫徹層,、實操層等）和工作特點（銷售類,、行政類、后勤類等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦應(yīng)有所區(qū)別,。薪酬比例制定得當,，能夠起到激勵員工、提高效率的正面作用,；相反,，則會導(dǎo)致員工積極性低落、生產(chǎn)效率降低,，甚至導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失等嚴重后果,。所以，合理制定薪酬結(jié)構(gòu)和比例,，對企業(yè)至關(guān)重要,。 ????在超能集團現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資的比例過大,，只有少數(shù)職位設(shè)置了績效工資,。而且，其績效工資的比例也不能起到足夠的激勵作用,。這樣導(dǎo)致的結(jié)果必然是干多干少一個樣,，干好干壞一個樣，員工積極性低落,，企業(yè)缺乏活力,。為了解決這一問題，我們運用泛太平洋的“M-R”模型,，從“工作的可客觀衡量性”（Measurability）與“職位的責任”（Responsibility）兩個維度,，對不同職位的工作性質(zhì)和特點進行分析，并把三種薪酬比例模式應(yīng)用于不同的職位,，從而確定了各職位固定工資和績效工資的比例（見圖 4 ）,。
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