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????吸收借鑒寶鋼、韓國(guó)浦項(xiàng),、臺(tái)灣中鋼等企業(yè)的先進(jìn)管理模式,，將財(cái)務(wù)、人力資源,、生產(chǎn)管理,、采購(gòu)、檢修,、汽運(yùn),、電氣自動(dòng)化等職能集中管理,，建立專業(yè)化的技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)中心,。實(shí)行“大部制”，減少部門設(shè)置,，原組織結(jié)構(gòu)中的22個(gè)職能部門精簡(jiǎn)為14個(gè),，生產(chǎn)廠、業(yè)務(wù)部門,、輔業(yè)單位等二級(jí)單位由24個(gè)精簡(jiǎn)為20個(gè),。強(qiáng)化了組織設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略和市場(chǎng)導(dǎo)向，消除了機(jī)構(gòu)臃腫,，減少了部門職能重疊,、交叉，避免了職能真空帶,，設(shè)置了適當(dāng)?shù)墓芾矸?，便于指揮、協(xié)調(diào)和控制,。

????進(jìn)行主輔分離,，搞活輔業(yè)，打破輔業(yè)吃主業(yè)“大鍋飯”的格局,，分離企業(yè)辦社會(huì)的職能,，通過(guò)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化改善管理模式和管理機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力,。與西南鋼鐵主業(yè)關(guān)聯(lián)度大的輔業(yè),，需立足于現(xiàn)有存量資產(chǎn)的盤活；而與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大,、具備一定基礎(chǔ)條件的輔業(yè),，在部分參股或完全退出、職工入股的前提下引進(jìn)外部投資者,，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革,；逐步退出規(guī)模小、質(zhì)量差、能耗大,、不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展前景的輔業(yè),。

3. 權(quán)限體系設(shè)計(jì)

????按照“集權(quán)有道、分權(quán)有序,、授權(quán)有章,、用權(quán)有度”的原則，明確規(guī)定了整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬,。這種層層分權(quán)的方式,，讓每個(gè)崗位的職責(zé)明晰化。下級(jí)不用隨時(shí)向上級(jí)匯報(bào),，在權(quán)力范圍內(nèi)可自行決定,。

????對(duì)與主業(yè)密切相關(guān)的全資子公司，集團(tuán)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式,，進(jìn)行集中管理,。戰(zhàn)略、投資和高層人事任免等決策權(quán)責(zé)集中,，日常經(jīng)營(yíng)管理類決策權(quán)責(zé)下放,。財(cái)務(wù)管理、信息,、客戶管理,、企業(yè)文化、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,、重大采購(gòu)權(quán)責(zé),、內(nèi)審稽查等權(quán)責(zé)集中，其他經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)下放,。對(duì)控股公司,，集團(tuán)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過(guò)完善法人治理結(jié)構(gòu),，由董事會(huì)進(jìn)行管理,。其他非主業(yè)公司，逐步剝離,，進(jìn)行社會(huì)化改造,。

4. 流程體系設(shè)計(jì)

????以波特的價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，構(gòu)建出西南鋼鐵的整體流程框架圖,，優(yōu)先對(duì)鋼鐵主體業(yè)務(wù)體系的流程進(jìn)行優(yōu)化,，其次考慮支持管理流程。為明確流程重點(diǎn),，我們根據(jù)西南鋼鐵的業(yè)務(wù)特點(diǎn),，梳理出核心業(yè)務(wù)流程關(guān)系圖。

????在系統(tǒng)調(diào)研全公司500個(gè)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)流程進(jìn)行了層層分級(jí)和細(xì)分,，最多細(xì)分至四級(jí)流程,。同時(shí)，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),，從優(yōu)化潛力和價(jià)值貢獻(xiàn)度兩個(gè)方面確定了本次優(yōu)化設(shè)計(jì)的120個(gè)核心流程,。根據(jù)西南鋼鐵管理模式和經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)，參照標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),，設(shè)計(jì)核心流程,，提出解決方案。根據(jù)流程執(zhí)行效率的需要,，對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,，減少跨部門的協(xié)調(diào)，降低決策點(diǎn),，提高控制點(diǎn),。這樣,，從組織結(jié)構(gòu),、管理模式、管理手段三方面構(gòu)建起了適合企業(yè)變革的方法和路徑,，各項(xiàng)工作得到有機(jī)的配合,，為企業(yè)降低實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和減少切換的難度提供了實(shí)質(zhì)性的保障。

????為推動(dòng)項(xiàng)目落地,，強(qiáng)化管理基礎(chǔ),，確保核心業(yè)務(wù)流程規(guī)范有效地運(yùn)行，我們對(duì)西南鋼鐵現(xiàn)有制度的規(guī)范性,、實(shí)效性,、與流程的匹配性、執(zhí)行效率等進(jìn)行評(píng)價(jià),。依據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)和職能定位,，兼顧公司的管理現(xiàn)狀和人員素質(zhì)條件，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和管理制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理,，修改完善現(xiàn)有制度179個(gè),，新增制度32個(gè)，建立西南鋼鐵規(guī)章制度匯編,，規(guī)范了企業(yè)管理行為,，包括高層決策機(jī)制與決策行為，使公司的各項(xiàng)管理制度實(shí)現(xiàn)科學(xué)化,、規(guī)范化,，簡(jiǎn)潔而實(shí)用。

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