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步驟三,，“O”（Organizational Alignment）,，即組織協(xié)同。根據(jù)對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的梳理和整合的結(jié)果,，使重新整合后的部門能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同,。例如，重組后,，江北公司固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)維分屬于四個(gè)部門,，即固網(wǎng)建設(shè)部、固網(wǎng)運(yùn)維部,、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部,。由于實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的初步融合，客戶端出現(xiàn)問(wèn)題后,，情形不再是互相推委,，來(lái)回扯皮，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同,。

????我們認(rèn)為,，首先，無(wú)論是固網(wǎng)還是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò),，其建設(shè)和維護(hù)的職能均不能分離,；其次，要明晰網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運(yùn)營(yíng)維護(hù)的具體工作任務(wù),，按專業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),。故此，我們建議公司設(shè)立網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運(yùn)維部，內(nèi)部按照傳輸,、程控及移動(dòng)等分設(shè)子部門,，每個(gè)子部門在管建設(shè)的同時(shí)也管維護(hù)。與此類似,，原來(lái)的個(gè)人業(yè)務(wù)部和家庭業(yè)務(wù)部也合并為銷售部,，成立一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)。這樣一來(lái),，一個(gè)部門就無(wú)法推諉責(zé)任,，徹底明晰了各個(gè)部門的“權(quán)、責(zé),、利”關(guān)系,，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu) “精簡(jiǎn)、高效的1+1<2”,。

實(shí)施結(jié)果

????在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通過(guò)雙方對(duì)全新組織架構(gòu)下公司三個(gè)月的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,，發(fā)現(xiàn)該整合方案的實(shí)施已初步取得良好的效果,，順利解決了客戶在組織架構(gòu)上原來(lái)面臨的兩大問(wèn)題，并且?guī)椭蛻舫醪綄?shí)現(xiàn)了“1+1>2”,。

????首先,，江北公司解決了聯(lián)合重組后“組織機(jī)構(gòu)龐大、冗雜”的問(wèn)題,，二級(jí)部門由原來(lái)的90多個(gè)減少到55個(gè),。其次,，各個(gè)部門之間的“權(quán)責(zé)”得以明晰,，部門職能缺失,、交叉和重疊的狀況得以改善,，多個(gè)部門推諉工作的現(xiàn)象基本解決，集團(tuán)公司各項(xiàng)新產(chǎn)品,、新業(yè)務(wù)的本地化推廣速度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本持平（5~7天）。最后,，通過(guò)三個(gè)月的組織架構(gòu)整合,，江北公司第四季度的收入及利潤(rùn)超過(guò)了計(jì)劃的15%和10%,，移動(dòng)客戶增長(zhǎng)率也基本與計(jì)劃持平（達(dá)到了10%）,，固網(wǎng)寬帶新增用戶與目標(biāo)發(fā)展客戶的差距不到一萬(wàn)戶，相對(duì)前三個(gè)季度,，經(jīng)營(yíng)狀況有了明顯改善,。

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