在經(jīng)濟(jì)衰退中,,同樣的領(lǐng)導(dǎo)力
![]() ????企業(yè)家們喜歡把他們的問題告訴我,不過在這次經(jīng)濟(jì)衰退行將到頭的日子里,,他們向我述說的主要是其中的三個(gè):他們必須對(duì)付越來(lái)越弱的領(lǐng)導(dǎo)力,、不斷變化的企業(yè)文化及人力資源問題,。這些問題在經(jīng)濟(jì)衰退中變得尤其突出—意味著任何公司都不能掉以輕心。以下是這些問題的實(shí)質(zhì)及解決之道,。 我的領(lǐng)導(dǎo)者不愿再領(lǐng)導(dǎo)大家了,。這是衰退中的一個(gè)典型問題:令雇員們感到沮喪的是,在他們最不知所措的時(shí)候,,他們的領(lǐng)導(dǎo)好像蒸發(fā)了一樣,,而不是勇敢地站出來(lái)。在譴責(zé)這類領(lǐng)導(dǎo)之前,,先要?jiǎng)觿?dòng)惻隱之心,,因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)危機(jī)期間,領(lǐng)導(dǎo)們不得不花大量時(shí)間打電話,,關(guān)起門來(lái)開會(huì),,從而減少了露面的次數(shù);而且他們急于得到所需的信息,,以便做出風(fēng)險(xiǎn)極大的決策,。正如美國(guó)運(yùn)通公司(American Express)首席執(zhí)行官肯·切諾特(Ken Chenault)跟我描述的那樣,各種各樣的原因逼得他們不得不“躲起來(lái)”,。 ????摩根士丹利(Morgan Stanley)的麥晉桁(John Mack)就是在這場(chǎng)危機(jī)中頂住了上述念頭的領(lǐng)導(dǎo)之一,。經(jīng)濟(jì)危機(jī)襲來(lái)時(shí),他的公司不像高盛(Goldman Sachs)那樣巍然不動(dòng),,也不像雷曼兄弟(Lehman Brothers)那樣不堪一擊,,而是處于兩者之間,所以人人都急切地看著他如何應(yīng)對(duì),。他做不到穩(wěn)操勝券—哪怕最出色的領(lǐng)導(dǎo)也從來(lái)做不到—但他經(jīng)常把自己了解的情況和想法告訴客戶,、雇員和公眾。他還在華爾街大公司當(dāng)中率先公布修訂的獎(jiǎng)金計(jì)劃,,以回應(yīng)批評(píng)他的人,。這其實(shí)就是教科書上說的領(lǐng)導(dǎo)力。如果你的領(lǐng)導(dǎo)不想領(lǐng)導(dǎo)大家了,,別告訴領(lǐng)導(dǎo)你要什么,,而要告訴領(lǐng)導(dǎo)你從雇員那里聽到的要求;這是中西部一家制造企業(yè)的高管使用的方法,。 我們公司的文化不讓我適應(yīng)變化,。眼下,經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇可能希望渺茫,,但最好的公司能夠在變化顯現(xiàn)之前就適應(yīng)這個(gè)不斷變化的世界,。這向來(lái)很難做到。一家金屬公司的人力資源經(jīng)理最近對(duì)我說,,她十分想改變公司的加薪標(biāo)準(zhǔn),,把重點(diǎn)放在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而不是降低成本上,。但是,公司文化看重的是勤儉節(jié)約的經(jīng)理,,這一點(diǎn)似乎雷打不動(dòng),。 ????那位經(jīng)理正確地意識(shí)到,企業(yè)文化的適應(yīng)能力十分重要,。不妨看看曾經(jīng)是全球最大報(bào)紙發(fā)行商之一的湯森公司(Thomson)的例子,。它在 2000 年決定完全退出報(bào)紙出版業(yè)—那可是有史以來(lái)報(bào)紙廣告收入最高的一年啊,!此舉似乎不合常理,,但湯森公司(即現(xiàn)在的湯森-路透)卻順應(yīng)了正在來(lái)臨的世界潮流。它的企業(yè)文化鼓勵(lì)這類闖勁,;在過去的幾十年里,,該公司從石油、航空和其他行業(yè)里頻頻進(jìn)出,。 ????不幸的是,,除非你本人就是老板,否則與一個(gè)僵化的文化進(jìn)行對(duì)抗多半無(wú)果而終,。我告訴那位人力資源經(jīng)理,,一旦經(jīng)濟(jì)回暖,也許就是采取行動(dòng)的時(shí)機(jī),。 我們無(wú)法趕走表現(xiàn)差的員工,。你會(huì)覺得經(jīng)濟(jì)衰退期間辭退表現(xiàn)不好的雇員比較容易—你能夠看清誰(shuí)是這一類人;而且,,反正你也得裁減人手,。問題在于,有些經(jīng)理似乎認(rèn)為,,造成麻煩的原因各種各樣,,唯獨(dú)不是人禍。詹姆斯·基爾茨(James Kilts)接手吉列公司(Gillette)大權(quán)后,,發(fā)現(xiàn)有 74% 的經(jīng)理都得到最高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí),,只有 3% 的評(píng)級(jí)最低。如果幾乎人人都是優(yōu)秀,,你就很難辭退業(yè)績(jī)不佳者,。解決之道是什么?如實(shí)評(píng)價(jià):建立一種讓任何級(jí)別的人都暢所欲言的企業(yè)文化,。這也許不太受歡迎,,但應(yīng)該對(duì)大家講清楚,他們是在面對(duì)現(xiàn)實(shí),。 ????這些問題都根深蒂固,。好在它們的解決無(wú)需新技術(shù)或是復(fù)雜的分析手段,只需要個(gè)性和勇氣,,這兩者我們大家都不缺—而一場(chǎng)歷史性的衰退有助于把它們調(diào)動(dòng)起來(lái),。 ????譯者:王恩冕 ???? 應(yīng)付衰退的對(duì)策 1. 站出來(lái),讓別人看到自己,。這是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的簡(jiǎn)單而有效的方法,。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)在這場(chǎng)衰退中頻頻露面,這樣做增添了投資人的信心,,甚至有助于穩(wěn)定市場(chǎng),。 2. 用先進(jìn)事跡改造企業(yè)文化。西南航空公司(Southwest Airlines)一向懂得這樣做:宣傳那些能夠?yàn)槌丝吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)的雇員的先進(jìn)事跡,。要記住,,你不斷宣傳這些事跡,代表了你打算在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后重建的企業(yè)文化,。 3. 提高你的用人標(biāo)準(zhǔn),。失業(yè)率居高不下,使你有機(jī)會(huì)提高聘用新雇員和晉升老雇員的標(biāo)準(zhǔn),。麥肯錫(McKinsey)和其他行業(yè)領(lǐng)先的頂尖工廠正是這么做的,。 相關(guān)稿件
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