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????他認(rèn)為,，最典型,、敗得最慘的負(fù)面案例，就出自于那家制造企業(yè),。據(jù)他回憶，當(dāng)時(shí)該公司的確聘請(qǐng)過(guò)國(guó)際咨詢公司,，將要談及文化和人力資源方面的咨詢內(nèi)容,，而且請(qǐng)到的咨詢師也做了方案。但是遺憾的是,，和該公司董事長(zhǎng)約了三五次,，都沒(méi)有能夠見(jiàn)面。而在并不了解外界相關(guān)情況之下,，公司就貿(mào)然開(kāi)始談判,。該公司的人事負(fù)責(zé)人也是在幾個(gè)月后，聽(tīng)回來(lái)的人間接講述的故事,，才得到只言片語(yǔ)的信息,。這與聯(lián)想這樣的企業(yè)前瞻性地做文化融合,，是完全不一樣的結(jié)果。

????據(jù)張偉俊回憶,，當(dāng)時(shí)美國(guó)過(guò)來(lái)的一位重要的黑人副總裁,，多次表達(dá)了對(duì)柳傳志的欽佩之情。他在不同的企業(yè)里擔(dān)任過(guò)重要崗位,，但沒(méi)有碰到有哪個(gè)企業(yè)一把手能夠?qū)ξ幕ぷ鬟@么重視,。他和柳傳志天南地北討論了很久，最后定下新聯(lián)想需要的文化,，而且是兩方都認(rèn)可的文化,。

????近幾年中國(guó)也有分析認(rèn)為，聯(lián)想一直妥協(xié),、再妥協(xié),，最后變得既不像美國(guó)公司，又不像中國(guó)公司,，但是張偉俊則認(rèn)為,，這是柳傳志的智慧所在，因?yàn)槿ゲ①?gòu)這樣一家公司,，考慮技術(shù)和產(chǎn)品市場(chǎng)是沒(méi)錯(cuò)的,，但最難、也最可貴的就是去面對(duì)文化上的差異,。

????據(jù)最近報(bào)道,，吉利的李書福并購(gòu)沃爾沃后，對(duì)于被收購(gòu)方并不準(zhǔn)備采取大的動(dòng)作,。這除了管理方面的考慮,，有評(píng)論認(rèn)為李書福是吸取了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的教訓(xùn)，也就是文化上融合要非常的慎重,，西方社會(huì)也有很深厚的文化底蘊(yùn),，不可輕舉妄動(dòng)。

????對(duì)此,，安拓咨詢公司的江波認(rèn)為,，吉利可以在初期盡量保持原有組織架構(gòu)，對(duì)于一些冗余的部門,，要制定清晰透明的評(píng)判去留原則,，保持公平公正。江波曾經(jīng)從事人力資源中高端招聘工作10余年,，擔(dān)任過(guò)某高端汽車品牌經(jīng)銷商集團(tuán)人力資源經(jīng)理,。她認(rèn)為，吉利可以增加一些輪崗機(jī)會(huì)，讓沃爾沃的核心員工到吉利的總部或工廠任職,，增進(jìn)了解,，加快不同企業(yè)文化的融合。此外,，在物質(zhì)回報(bào)方面,，可以對(duì)核心員工給予較好的期權(quán)、福利等,，設(shè)定合理的激勵(lì)機(jī)制,。

????在博鰲論壇的討論中，沃爾沃集團(tuán)高級(jí)副總裁潘偉博談到,，任何企業(yè)都不用幻想到別的國(guó)家操控當(dāng)?shù)仄髽I(yè),，而必須有本地化管理者來(lái)支持企業(yè)。即便是在瑞典,，沃爾沃收購(gòu)本國(guó)企業(yè)也不是那么容易,，盡管都是瑞典的文化，但并購(gòu)起來(lái)也不比海外的并購(gòu)輕松多少,。

????張偉俊則給出了一個(gè)人力調(diào)整不當(dāng)?shù)呢?fù)面案例：中國(guó)沒(méi)有相關(guān)勞動(dòng)法的時(shí)候,，有些企業(yè)賠員工一個(gè)月的工資，就可以讓其走人,。而某企業(yè)海外收購(gòu)以后,，由于沒(méi)有考慮到請(qǐng)人離開(kāi)的代價(jià)，最后每請(qǐng)辭一人需要賠償上百萬(wàn),，這些意外的因素讓該企業(yè)付出了巨大代價(jià),。

????在后危機(jī)時(shí)代，中西方企業(yè)在收購(gòu)之外考慮得最多的是自身管理和戰(zhàn)略的調(diào)整,。部分企業(yè)管理者對(duì)此持樂(lè)觀態(tài)度,。微軟資深副總裁、亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤在本次博鰲論壇上表示,，這次金融危機(jī)時(shí)間很短,，對(duì)中國(guó)基本上沒(méi)有太大的影響。巴菲特有句名言：在浪潮退掉之后,，可以看到哪些人在裸泳,。張亞勤則認(rèn)為，在中國(guó),，海潮退掉了,，還沒(méi)有看到誰(shuí)在裸泳,。他表示,，微軟并沒(méi)有削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)，而是準(zhǔn)備把更多研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)放到中國(guó)和印度。

????對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),，后危機(jī)時(shí)代的一個(gè)焦點(diǎn)話題是轉(zhuǎn)型,。張偉俊認(rèn)為，就企業(yè)而言,，中國(guó)企業(yè)不能再走原來(lái)的老路：靠廉價(jià)勞動(dòng)力,，利用人口紅利壓榨勞動(dòng)力，同時(shí)剝削自然資源,，剝削地球,。他認(rèn)為，轉(zhuǎn)型不靠廉價(jià),，要靠創(chuàng)新,。

????對(duì)此，歐特克公司亞太區(qū)總裁魏柏德（Patrick Williams）曾經(jīng)提到,，無(wú)論是英,、德這樣的工業(yè)大國(guó),，還是韓,、日這樣的新興勢(shì)力，都有圍繞設(shè)計(jì)的核心戰(zhàn)略作為支撐,。中國(guó)也需要從“中國(guó)制造”過(guò)渡到“中國(guó)設(shè)計(jì)”。歐特克是全球著名的設(shè)計(jì)公司,，為包括《阿凡達(dá)》在內(nèi)的眾多奧斯卡獲獎(jiǎng)電影提供特效軟件支持。

????在接受本刊采訪時(shí),，魏柏德指出，亞洲雖然通過(guò)低成本制造找到了出路,，“但是金融危機(jī)過(guò)后,，制造業(yè)卻不會(huì)恢復(fù)到危機(jī)之前的水平”?，F(xiàn)在全球多了許多低成本制造的選擇對(duì)象,，比如越南、泰國(guó),，乃至整個(gè)東南亞,，甚至東歐國(guó)家。而面對(duì)制造業(yè)市場(chǎng)份額的流失,，很多國(guó)家和地區(qū)把精力更多地放在了設(shè)計(jì)上,。這就是一種面對(duì)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策,。

????而在張偉俊看來(lái)，出路一切盡在領(lǐng)導(dǎo)力,，我們需要領(lǐng)導(dǎo),，把整個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)國(guó)家“帶出去”,，“帶領(lǐng)眾人去他們從未去過(guò)的地方”。這也許才是“綠色復(fù)蘇”過(guò)程中我們翹首以盼的，是中國(guó)從企業(yè)到個(gè)人此刻的所思所想,。