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????終于，一個(gè)半小時(shí)以后,，一直保持沉默的陸總突然對(duì)Jim發(fā)了話：“你是該改改你的壞脾氣了,。”看到Jim憋紅了臉,，“窮兇極惡”地開始和陸總針鋒相對(duì),，我輕吐了一口氣。

????爭論了三個(gè)多小時(shí)后,，大家對(duì)Jim的評(píng)價(jià)趨于一致,，盡管他本人表示最多接受30%。

????午飯后,，我當(dāng)眾撕掉了大家寫的關(guān)于Jim的紙條,，然后若有所思地告訴大家我的想法有所改變：“也許，團(tuán)隊(duì)目前狀況的主要責(zé)任不在Jim,，而是在雷副總身上,。”我讓大家按照前例，又匿名列舉了雷副總的條條“罪狀”,。同樣,，我還沒把那些紙條讀完一半，雷也忍不住開始為自己辯解,。我故意不理會(huì)他,，繼續(xù)極盡所能去夸大他的過失和不足。這時(shí),，平時(shí)與雷積怨最深的Jim竟然出來幫他說話：“老雷其實(shí)不是那樣的人,，老張你可能誤解他了……”

????從用匿名的紙條開始相互抱怨、指責(zé),，到直接地相互批評(píng)和自我批評(píng),，再逐漸地過渡到耐心解釋、澄清誤解,，兩天的時(shí)間似乎過得挺快,。在一個(gè)封閉的物理環(huán)境中，高管們開始敞開心扉,，坦率交流……三天后的全公司管理人員會(huì)議上,，大家欣喜地發(fā)現(xiàn)，高管們的精神面貌和相互關(guān)系有了顯著改觀,，Jim居然能和雷副總當(dāng)眾開玩笑了,。當(dāng)然，關(guān)鍵是,，陸總在經(jīng)歷了那次“重生”之后,，不再那么懼怕沖突,，也不再那么熱衷于“冷處理”了,。他開始嘗試“引爆”沖突，并多次獲得理想效果,，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的氛圍和效能也隨之不斷改善,。

????我們中國人似乎傾向于對(duì)熱沖突進(jìn)行冷處理，而中國的管理人員往往把“冷處理”變成了“不處理”,，最后不但自己的心理不健康,，團(tuán)隊(duì)氛圍，乃至公司的文化也受到負(fù)面影響,。 我在教練過程中,，會(huì)建議總裁或CEO們少一些華麗的“圓融”，多一些顯眼的棱角,。在今天“快魚吃慢魚”的商業(yè)環(huán)境中,，我們恐怕已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間來“冷處理”，若想高效率地解決沖突，最好的辦法,，可能就是像西方人士那樣,，“put everything on the table”，即及時(shí),、堅(jiān)決地把“冷沖突”加溫為“熱沖突”,，勇敢地面對(duì)它，藝術(shù)地處理它,。

????沖突管理,，既是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)魄力的考驗(yàn)，更是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的展現(xiàn),。一方面,，沖突被引爆后，結(jié)果具有不確定性,，總裁需要具備承擔(dān)后果的決心和勇氣,；另一方面，只有運(yùn)用高超的調(diào)解技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),，才能將沖突轉(zhuǎn)化為“資產(chǎn)”而不是“負(fù)債”,，而這與總裁的“情商”又有著莫大的關(guān)聯(lián)。建議公司總裁在決定“上陣”之前,，先嘗試回答下列問題：

????1. 他們之間的沖突,，我若不出面干預(yù)，有沒有自行消失的可能,？

????2. 他們之間的沖突若得不到解決,，對(duì)公司的危害有多大？ 我是否具有長期承受的奢侈,？

????3. 我若出面引爆沖突,、激化矛盾，是有可能“砸鍋”的,。我是否已經(jīng)為“后事”做好了準(zhǔn)備,？

????4. 沖突產(chǎn)生的原因， 主要是基于公司的流程,、架構(gòu),，還是出于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的利益，還是與沖突各方的個(gè)性脾氣有關(guān),？有哪些歷史因素在其中起作用,？

????5. 我善于處理內(nèi)部沖突、調(diào)節(jié)人際矛盾嗎,？我需要在這方面尋求外來援助嗎,？

????6. 我有系統(tǒng)思路嗎？有“挑動(dòng)”、“刺激”,、“煽情”,、“催淚”等怪招、奇招嗎,？有兩三個(gè)備用方案嗎,？