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亟待解決的問題

????中國(guó)汽車工業(yè)必須走聯(lián)合發(fā)展的道路,。2009年2月9日出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》,，也推動(dòng)著汽車行業(yè)的并購重組。但并購重組是“破繭重生”,、加速企業(yè)發(fā)展的步伐,，還是使企業(yè)元?dú)獯髠⒁货瓴徽?，是業(yè)界最為擔(dān)憂的問題,。

????本案例中的華中汽車，在2007年同西南汽車（華中汽車,、西南汽車均為案例討論名稱,，非企業(yè)實(shí)名）完成了并購交易。但在并購之后,，雙方各個(gè)層面的沖突層出不窮,。泛太平洋管理咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)過前期調(diào)研發(fā)現(xiàn)，沖突的根本原因在于雙方文化存在較大差異。如何處理好并購之后的文化沖突,，有效地發(fā)揮雙方的協(xié)同效應(yīng),，成為華中汽車亟待解決的問題。

泛太平洋的解決方法

????企業(yè)文化就如同一座冰山,，暴露出來的部分只是其中一角,。泛太平洋團(tuán)隊(duì)從以下三個(gè)核心環(huán)節(jié)入手，進(jìn)行了企業(yè)的文化整合,，挖掘文化“藏于水下的部分”,，融化了并購后文化沖突的“冰山”。

（1）進(jìn)行企業(yè)文化審計(jì)評(píng)估

????文化差異的后果,，并不在于它造成了意見不統(tǒng)一,，而是它造成了“理解錯(cuò)誤”。在這次整合中,，理解是關(guān)鍵,，任何一項(xiàng)整合工作的開展，都應(yīng)該從理解開始,。這里的“理解”,，是指對(duì)雙方企業(yè)文化方面的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。這些相同點(diǎn)和不同點(diǎn),，影響著整合的進(jìn)展和最終結(jié)果,。

????整合開始時(shí)，泛太平洋采用CAEM（Culture Audit Evaluate Model,，文化審計(jì)評(píng)估模型）對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行了“審計(jì)”,，以分析雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，理解雙方的企業(yè)文化內(nèi)涵,，從而為新企業(yè)制定價(jià)值觀和遠(yuǎn)景規(guī)劃,。

????泛太平洋協(xié)同文化整合小組從CAEM的12個(gè)維度出發(fā)搜集數(shù)據(jù)資料，訪問并購雙方的高層,，向各個(gè)層級(jí)的管理人員和操作人員代表發(fā)放問卷,，舉辦座談會(huì)，收集內(nèi)外部企業(yè)文化材料,。在取得初步數(shù)據(jù)之后,，再召集雙方企業(yè)代表，針對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析反饋,，做深層次的討論,，最后得出了雙方企業(yè)的“文化審計(jì)曲線”。在此基礎(chǔ)上,，結(jié)合更加詳細(xì)的分析結(jié)果,，最后形成了“文化審計(jì)報(bào)告”,。

????報(bào)告顯示，華中汽車是相對(duì)內(nèi)向型的企業(yè),，更加重視內(nèi)部的制度和流程建設(shè),；員工關(guān)系融洽，團(tuán)隊(duì)和諧,，凝聚力較強(qiáng),；但根據(jù)外部環(huán)境（包括市場(chǎng)和客戶）中的變化迅速做出反應(yīng)的能力還需要加強(qiáng)，這樣才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速的變化,。

????西南汽車是外向型的企業(yè),，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度較快，注重客戶服務(wù),，建立了較為完善的營(yíng)銷,、渠道管理及激勵(lì)機(jī)制，對(duì)外部環(huán)境的各種信號(hào)能夠迅速做出反應(yīng),，但員工的工作能力,、主人翁精神和責(zé)任感還需要加強(qiáng)。

????在審計(jì)報(bào)告中,，通過曲線的差異及各個(gè)維度的數(shù)據(jù),，我們清楚地了解到雙方企業(yè)在文化上的差異和程度，同時(shí)還幫助雙方認(rèn)識(shí)到了文化差異對(duì)日后工作產(chǎn)生的影響,，加上并購雙方的參與,，形成了可以公開討論企業(yè)文化問題的框架和環(huán)境，為接下來的文化整合提供了保障,。

（2）選擇企業(yè)文化整合模式

????在對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行充分了解之后,，我們需要選擇合適的文化整合模式，以繼續(xù)開展文化整合的具體工作,。根據(jù)對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀和并購戰(zhàn)略的理解,，我們將企業(yè)文化整合分為“注入”（并購企業(yè)文化處于支配地位）、“反注入”（被并購企業(yè)文化處于支配地位）,、“滲透”（雙方企業(yè)文化互相滲透）和“分離”（雙方企業(yè)文化相互獨(dú)立）四種模式。

????基于前期的企業(yè)文化審計(jì)結(jié)果,，我們著手進(jìn)行文化整合模式的選擇,。本次案例中的并購是橫向并購，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為戰(zhàn)略目標(biāo),，終極目的是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)并從其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中獲利,，因此，文化整合方面應(yīng)該選擇整合程度更高的模式,。