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????“我們會不會被裁,？”東軟集團（以下簡稱“東軟”）2009年收購芬蘭SESCA旗下的3家子公司后，這些公司從事高端手機研發(fā)的員工向東軟董事長劉積仁提出了他們最擔心的問題,。內(nèi)斂的劉積仁沒有用“我愛你們”這種話回答,，而是說：“你們最擔心的就是我最擔心的。東軟收購的目的就是員工,，我們特別害怕你們離開,。當然，任何企業(yè)都可能裁員，但裁不裁員,，不在于企業(yè),，是由員工的表現(xiàn)決定。如果企業(yè)發(fā)展快了,，別說裁員,，還會不斷招人?！碧拐\,、明確的答復(fù)，打消了對方的疑慮,。

????東軟由軟件外包起家,，早期針對的是索尼、東芝,、阿爾派等日本企業(yè),。如今，它已經(jīng)在行業(yè)解決方案,、產(chǎn)品工程解決方案及相關(guān)軟件產(chǎn)品,、平臺及服務(wù)等領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢地位，員工達到1.6萬名,，其中6,000人從事全球的軟件設(shè)計、開發(fā)等IT服務(wù)工作,。2009年,，東軟國際外包收入比上年同期增長約30%。

????在跟日本企業(yè)合作過程中,，東軟提升了自己的整體實力,，并慢慢把業(yè)務(wù)拓展到國內(nèi)市場，也令東軟有資格跟全球最優(yōu)秀的企業(yè)建立聯(lián)盟和合作,。劉積仁覺得,，后者是東軟邁出的最成功一步。通過跟英特爾,、飛利浦,、SAP、諾基亞,、索尼,、松下等世界一流的全球化企業(yè)合作，東軟發(fā)生了質(zhì)的變化,，包括對市場,、技術(shù)、質(zhì)量、競爭能力的認識和掌握,，最終形成了自己的核心競爭能力及應(yīng)對全球市場變化的能力,。劉積仁說，看一個企業(yè)是否全球化,，不是看收購了多少資產(chǎn),，而是看它是否有全球化品牌，是否有全球化運營的能力,，是否在管理理念,、組織結(jié)構(gòu)、人力資源,、企業(yè)文化等方面全方位實現(xiàn)全球化,。

????在廣泛合作的過程中，東軟找到了自己在整個國際價值體系的位置,。在商業(yè)環(huán)境里,，很多事情可以利用合作形式，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,，而不是單打獨斗,。東軟把自己融入到一個聯(lián)盟體之中，尤其是跟世界一流企業(yè)形成的聯(lián)盟體,，學(xué)會了融合,、協(xié)作，慢慢形成企業(yè)的全球化能力和文化,。

????從2009年開始,，東軟陸續(xù)開展了一系列的收購活動，在芬蘭,、羅馬尼亞,、美國都有收購。收購的對象很明確,。首先,，不管收購價如何，收購都不是因為便宜,，而是因為值得,，能增加?xùn)|軟的整體能力和公司價值。公司的一個經(jīng)營目標,，是打造全球支付的能力和企業(yè)整體核心競爭能力,，成為全球未來的領(lǐng)先手機軟件提供者。東軟的所有收購,，都是圍繞這個戰(zhàn)略目標展開,。

????許多企業(yè)收購時看重的是資源,，而東軟則為了人才而收購。它所收購的企業(yè)都是從事軟件研計工作的,，員工一般是高端軟件研發(fā)人員,，這正是中國軟件企業(yè)的短板。東軟不收購便宜的人力資源,，而是收購整個產(chǎn)業(yè)鏈中最高端的人才,，因為其他的人力資源在中國完全可以找到。這跟歐美一些企業(yè)的全球化過程正好相反,。

????在芬蘭,，東軟收購的是三家從事手機軟件設(shè)計的公司。在該領(lǐng)域,，東軟在國內(nèi)有上千人的隊伍,，在日本有上百人，在美國有幾十人,。收購?fù)瓿珊?，它在中國、歐洲,、日本和美國都有手機軟件服務(wù)人員,，整個布局針對的是世界最大的手機制造商，為它們提供全方位服務(wù),，包括銷售,、技術(shù)、市場,、售后服務(wù)等,。

????在全球手機軟件領(lǐng)域，東軟無論從人員規(guī)模還是實力都是比較強的,，可以滿足手機制造商的新需求。由于市場競爭激烈,，手機推陳出新速度很快,，手機制造廠商要求軟件提供方的成本再低一些，交貨時間再短一些,，并且能針對不同的區(qū)域市場設(shè)計不同的手機軟件,。新的變化對原有的一些手機軟件提供商是一種考驗，而東軟通過收購,，可以一條龍地滿足這些要求,。手機制造商能在最短時間推出新產(chǎn)品，增加了自己的競爭優(yōu)勢,，因此這些客戶很滿意,。客戶滿意,，東軟的員工滿意,，股東滿意，大家都滿意,，東軟就成功了,。