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????東軟收購這些公司，是因?yàn)檫@讓他們看到了希望和美好前景,，員工們都很高興,。因?yàn)樗麄兌贾溃袊袌鍪侨蚴謾C(jī)銷售量最大的市場,。東軟收購它們,，也不吃虧，研發(fā)設(shè)計(jì)實(shí)力大大增強(qiáng),，規(guī)模擴(kuò)大了,，技術(shù)發(fā)展了，增強(qiáng)了市場競爭力,。

????一些手機(jī)軟件項(xiàng)目,，由于強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間，因此要求東軟這樣的企業(yè)必須出快活,。中國企業(yè)為了完成項(xiàng)目,，可以倒排時(shí)間,，加班加點(diǎn)很常見，但這跟西方國家員工的工作習(xí)慣發(fā)生矛盾,，許多歐洲員工早晨9點(diǎn)上班,，下午3點(diǎn)就回家了。工作和生活分得很清楚,，重視家庭生活,。中國企業(yè)收購對方后，要求人家加班加點(diǎn),，對方不會答應(yīng),。劉積仁說，當(dāng)你真正擁有了這些員工的時(shí)候,，一定要明白,，不要試圖改變他們,，不要用你的工作態(tài)度,、生活方式改變他們，一切按部就班,。否則,，收購肯定造成人才大面積的流失，導(dǎo)致失敗,。劉積仁的解決之道是,，跟這些被收購企業(yè)的員工談心，保證尊重他們的習(xí)慣,；同時(shí)也告訴他們：你們要?jiǎng)?chuàng)造足夠的價(jià)值,，才能享受更高品質(zhì)的生活。

????歐洲一些公司有自己的特長,，但在管理上也有不夠靈活一面,。劉積仁向歐洲公司所有員工建議，東軟準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,，只要員工們努力工作,，所在的子公司利潤增長了，東軟就會拿出一定的比例作為員工的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì),。但如果業(yè)績不佳,，獎(jiǎng)勵(lì)就不會有。對于獎(jiǎng)勵(lì)比例,，劉積仁讓員工們自己提,。這么做，讓當(dāng)?shù)貑T工很高興,。劉積仁看到,，這些被收購企業(yè)的員工精神很好,，工作充滿激情，雖然不會加班加點(diǎn),，但工作業(yè)績有了明顯的提高,。以前,，許多西方人對中國企業(yè)有誤解,，有的人甚至厭惡，但東軟在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)獲得了良好的口碑,。

????東軟在歐洲市場業(yè)務(wù)發(fā)展順利,，跟在當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)好朋友關(guān)系很大,。西曼（Klaus Zimmer）在SAP工作幾十年，做過大中華區(qū)總裁,，又擔(dān)任過北亞區(qū)董事長兼總裁，后來SAP內(nèi)部變革,，西曼覺得沒意思，就回到家鄉(xiāng)德國準(zhǔn)備退休,。2008年夏天,，劉積仁到慕尼黑出差,，老朋友西曼找他敘舊,。劉積仁問他退休生活怎么樣,，西曼說沒意思，感到生活沒目標(biāo),。當(dāng)時(shí)東軟正準(zhǔn)備開拓歐洲市場,，劉積仁說：“到我這來吧，東軟要在歐洲開展業(yè)務(wù),，工作具有挑戰(zhàn)性，你來負(fù)責(zé)成立歐洲公司,?！苯Y(jié)果,，一下子就把西曼的積極性調(diào)動(dòng)起來了,。他本來就是個(gè)工作狂,，這回勁頭更足了。從東軟歐洲公司注冊,、招聘,，再到收購,，都是西曼在主事,，東軟收購的芬蘭公司就是他發(fā)現(xiàn)的?，F(xiàn)在,，東軟歐洲公司已經(jīng)有400多人,。劉積仁也對西曼充分信任,，完全授權(quán),，不從總部派人去監(jiān)督,。劉積仁說,，企業(yè)全球化的過程,，是人和人發(fā)生關(guān)系的過程,，找好了人,，用對了人，事半功倍,。關(guān)鍵是西曼有長期在中國工作的經(jīng)驗(yàn)，了解中國文化,，了解中國本土企業(yè)運(yùn)營模式,，他又是歐洲人，更了解當(dāng)?shù)匚幕?。在跟被收購企業(yè)員工溝通時(shí),，西曼無疑發(fā)揮了重大作用。

????在全球化過程中,，東軟得到的最終結(jié)果是對所有利益相關(guān)者都有好處,，包括股東、員工、客戶都高興,。所有利益相關(guān)方的意志一致,，企業(yè)全球化就成功了一半。