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????現(xiàn)階段,，越來越多的中國企業(yè)踏上了國際化之路,。中國中化集團公司（以下簡稱中化）,，這家連續(xù)19次入選《財富》500強的企業(yè),，早在上世紀80年代就在美國等地收購企業(yè),，投資建廠,，可謂中國企業(yè)國際化的先行者。但總裁劉德樹卻說,，“中化目前的國際化還處于初步階段,，我們的國際化之路還很長,。”

????中化前身是中國化工進出口總公司,，擁有多年國際貿易和海外投資經(jīng)驗,。上世紀90年代末,，隨著進出口經(jīng)營權的放開及政策性壟斷資源的逐步喪失,，中化賴以生存的外貿代理經(jīng)營模式發(fā)生了根本性動搖，促使其向徹底的市場化轉型,。依靠在市場競爭中積累起來的優(yōu)勢,，經(jīng)過十余年發(fā)展,，中化成長為一家立足能源,、農業(yè)、化工等主業(yè),，著眼于國際資源和市場的大型跨國企業(yè)，并連續(xù)入圍《財富》500強,。

????近幾年,，中化 “走出去”，先后并購了多項國內稀缺的油氣,、天然橡膠等資產,，并積極謀劃實施在農業(yè)投入品、化工等領域的戰(zhàn)略并購,。目前,，中化在北美,、南美、歐洲,、亞洲,、非洲19個國家已設立44個全資、控股企業(yè)及代表處,。在國際合作上,，其各主營業(yè)務板塊都與相關領域的主要國際知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關系,。在資本市場上，中化推進相關業(yè)務與境外資本市場的對接,，旗下中化化肥,、方興地產先后在香港上市,。2009年，根據(jù)商務部發(fā)布的一項統(tǒng)計，以境外企業(yè)資產,、銷售收入,、從業(yè)人員數(shù)量占境內投資者總資產,、銷售收入,、人員數(shù)量的綜合比重計算，中化的跨國指數(shù)高達60%,，位居中央企業(yè)第二名,，已逐漸成為真正意義上的跨國公司。

????作為最早走出去的中國企業(yè),，中化走的是一條與眾不同的國際化道路,。中化的國際化模式——做全球資源和市場的組織者，是一種全方位的國際化,，體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略,、管理、組織架構,、人才培養(yǎng)等方方面面,。

????在戰(zhàn)略上，中化的國際化形成了鮮明的特色,。其核心是立足國際國內“兩種資源,、兩個市場”，以市場運作和服務為杠桿,，以“并購,、整合、協(xié)作”為主要途徑,，強化主營業(yè)務產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié),，做全球資源和市場的組織者,，從而推動企業(yè)不斷做強做大。劉德樹說,，要成為全球資源和市場的組織者,，必須具備兩個基本能力：一是全球市場的運作和服務能力，就是要憑借一流的產品和優(yōu)質的服務參與市場競爭,，為客戶創(chuàng)造價值,；二是全球資源的組織能力，就是要充分利用國際分工和比較優(yōu)勢,，借力發(fā)展,，借船出海，聚合外部資源為我所用,，用市場的手段獲取企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源,。

????如果一家企業(yè)嘴上喊著國際化，內部管理理念,、管理體系,、運營流程卻處于一種低效水平，缺乏國際企業(yè)通行的管理語言和標準,，那么這種“國際化”只是一句空話,。中化欲做全球資源和市場的組織者，首先要具備國際化的管理水平和能力,。早在1999年,，劉德樹擔任中化總裁不到一年，就引進麥肯錫為中化設計了一套高層管理決策體系和內部管理控制流程,，并對石油,、化肥兩大商品實現(xiàn)海內外一體化運作，建立了與國際接軌的管理體系,。

????許多企業(yè)進行國際化時,，主要采用并購這一手段，中化卻延展為“并購,、整合,、協(xié)作”三種手段。針對產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié),，如不可再生的稀缺資源以及主營業(yè)務的技術,、品牌、渠道等戰(zhàn)略性資產,，采取并購的方式獲取,，以彌補企業(yè)發(fā)展短板。針對產業(yè)鏈非核心資源和非核心環(huán)節(jié)，則較多采取對外聯(lián)盟和合作方式,。以農化業(yè)務為例,，中化發(fā)揮組織資源和市場的優(yōu)勢，一頭與國際跨國公司合作,，收購核心品牌和技術,，另一頭與國內低成本的產能結合，整合農藥產業(yè)鏈,，實現(xiàn)了國內外市場協(xié)同效應,。這種模式，使得業(yè)務利潤大幅增長,。