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????《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部最近發(fā)布的報(bào)告顯示：中國公司對(duì)海外并購準(zhǔn)備不充分,。研究調(diào)查顯示，82%的中國高管認(rèn)為,，對(duì)于中國企業(yè)而言,，缺乏境外投資管理經(jīng)驗(yàn)是中國公司海外收購面臨的最大挑戰(zhàn)；僅39%的受訪者表示自己具備了整合并購企業(yè)的專業(yè)知識(shí),；還有39%的受訪者表示已經(jīng)在既定的地理市場中選定了感興趣的并購目標(biāo)公司,。

????它山之石，可以攻玉,。美國艾默生電氣公司從1973年開始進(jìn)行了200多項(xiàng)收購,。對(duì)于收購后擁有5年以上的公司，艾默生取得了大約15%的內(nèi)部平均回報(bào)率,，超過80%的投資都取得了超過資本成本的收益率,。這么高的收購成功率極為少見，艾默生是如何做到的,？這家公司建立了一套收購程序,。特別與眾不同的是，每一項(xiàng)交易都必須指派發(fā)起人,。這個(gè)發(fā)起人是對(duì)此項(xiàng)收購交易有歸屬感,，并愿意為交易承擔(dān)責(zé)任的高級(jí)管理人員，可能是子公司總裁,，也可能是業(yè)務(wù)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)人,。發(fā)起人必須愿意簽名承諾，實(shí)現(xiàn)支持公司所愿意付出的收購價(jià)格的業(yè)務(wù)計(jì)劃,。發(fā)起人是收購項(xiàng)目在公司內(nèi)部的代言人,，負(fù)責(zé)向CEO、董事會(huì)和艾默生公司管理團(tuán)隊(duì)的其他成員推廣該收購計(jì)劃,。在并購整合過程中,，發(fā)起人必須確保收購計(jì)劃的實(shí)施及預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。他還要指導(dǎo)和輔助新的管理層融入艾默生公司文化,。在整個(gè)整合過程中,，發(fā)起人是制定整合日程和監(jiān)督整合進(jìn)度的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

????研華的何春盛研究過許多企業(yè)的并購,。他覺得,，并購的時(shí)候，以小并大,，機(jī)會(huì)不大,，“蛇吞象”風(fēng)險(xiǎn)最大,。“年輕”公司并購“年老”公司,，機(jī)會(huì)也不大,。因?yàn)椤澳昀稀惫居泻芏喟ぃ瑔T工也很資深,，會(huì)涉及很多問題,，不容易操作?？蛋刂挥?0年時(shí)間成了當(dāng)時(shí)世界上最大的電腦公司,，它并購了一家歷史超過30年的公司，并購不過兩年,，自己出了問題,，又被規(guī)模比它還要大的惠普公司收購。后者的并購還算成功,。另外,，東方新興企業(yè)并購西方成熟企業(yè)，機(jī)會(huì)也不大,。西方人從心理上不情愿讓東方企業(yè)并購,，文化差異最大。

????何春盛說,，不要迷信并購,。從某種角度說，全球化針對(duì)的主要是人才,，只有把中國企業(yè)最缺的高端人才長期保留并讓其發(fā)揮預(yù)想的作用,，甚至超發(fā)揮，并購才算成功,。前不久,，研華并購一家德國公司，員工才78人,，年?duì)I業(yè)額2,000萬美元,，而研華的年?duì)I業(yè)額是5億美元，并購相對(duì)比較容易,。并購后，那家公司總裁跟何春盛反映,，當(dāng)對(duì)方員工知道收購方是一家臺(tái)灣公司時(shí),，大家陷入了一種情緒低迷的境況，覺得公司沒希望了：怎么會(huì)被一家臺(tái)灣公司并購,？研華的領(lǐng)導(dǎo)層花了很多工夫,，包括董事長都到對(duì)方那里去,，長時(shí)間地跟對(duì)方溝通，介紹公司的背景,、理念,、文化，介紹并購后的前景,。此外,，還邀請對(duì)方主管到臺(tái)北來，實(shí)地了解研華的情況,。最后,，對(duì)方終于覺得把公司賣給研華心有所安。何春盛體會(huì)到,，跟歐美人打交道,，一定要誠懇，真誠可以化解很多誤會(huì),；遇到什么不懂的,，就直接說出來，多傾聽對(duì)方的意見,，接受不同的聲音,，誰的意見有道理，就聽誰的,。

????并購專家,、前美世咨詢并購總監(jiān)倪一璟指出，衡量并購成功與否的標(biāo)準(zhǔn)放之四海而皆準(zhǔn),，即是否能夠創(chuàng)造價(jià)值,。拋開“光榮與夢想”的因素，全球化進(jìn)程中的中國企業(yè)在實(shí)施海外并購時(shí),，要理性思考,，扎扎實(shí)實(shí)做好功課。海外并購時(shí),，首先要解決估值的問題,，要在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上充分估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素和后續(xù)投入。以澳大利亞的鐵礦石項(xiàng)目為例,，一個(gè)對(duì)價(jià)幾億美元的綠地項(xiàng)目,，完成銀行級(jí)可行性研究、達(dá)到環(huán)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的后續(xù)投入可能高達(dá)幾十億美元,，如延遲投產(chǎn),，更將對(duì)盈利預(yù)測產(chǎn)生顛覆性的影響。即使如期投產(chǎn),，要維持與當(dāng)?shù)赝林用窈蜕鐓^(qū)的良好關(guān)系,，每年還需投入巨額資金,。而環(huán)境保護(hù)更成為中國企業(yè)無可回避的一項(xiàng)經(jīng)常性支出，僅二氧化碳排放費(fèi)一項(xiàng),，每年就可能高達(dá)數(shù)千萬美元,。在發(fā)展中國家開展并購，中國企業(yè)甚至被要求負(fù)責(zé)修橋鋪路,，建造學(xué)校,、醫(yī)院甚至清真寺，因此項(xiàng)目的整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)價(jià)本身,。

????其次,，中國企業(yè)在決策階段要從商業(yè)邏輯層面對(duì)交易進(jìn)行全面的評(píng)估。倪一璟認(rèn)為,，并購就好比婚姻,，門當(dāng)戶對(duì)是不二法門，在跨境并購中尤其如此,。雙方的企業(yè)文化是否相容,，商業(yè)模式是否匹配，聯(lián)姻是否能夠形成競爭優(yōu)勢,，決定了并購交易最終能否創(chuàng)造價(jià)值,。在此，企業(yè)不自量力的高攀和只圖便宜的低就,，都不是正確的選擇,。并購，不是誰要占誰的便宜,，而應(yīng)是兩情相悅,，不能勉強(qiáng)，更不能強(qiáng)迫,。收購方要有自知之明,，要審慎評(píng)估本企業(yè)的能力和局限，如果不能與被收購方產(chǎn)生足夠的協(xié)同,，就不要輕易為之,。“鳳凰男搭救落魄的貴族小姐”固然可以成為一時(shí)佳話,，但不能保證可以走得長久,。

????此外，在選擇咨詢機(jī)構(gòu)方面,，中國企業(yè)要特別注意甄別,，不能盡信媒妁之言。例如，聘請某知名投行做并購顧問時(shí),，該投行可能同時(shí)擔(dān)任著競購方的IPO顧問，或者可能同時(shí)持有著被收購企業(yè)的股權(quán),，而并購顧問費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他兩項(xiàng)所得,，在此情境下投行提供的意見不一定符合第三方客觀公正的立場。所以,，有全球化計(jì)劃的中國企業(yè)迫切需要建立內(nèi)部的并購專業(yè)團(tuán)隊(duì),，人數(shù)不在多，但一定要具備從專業(yè)高度領(lǐng)導(dǎo),、管理投行等外部顧問的能力,。

????中國企業(yè)全球化已呈如火如荼之勢，全球范圍內(nèi)的并購活動(dòng)此起彼伏,。并購專家倪一璟特別提醒中國企業(yè)：并購是一種最復(fù)雜的商業(yè)行為,，跨境并購對(duì)收購方的財(cái)力、人力和后期整合能力的挑戰(zhàn)是全方位的,，一次失誤就可能萬劫不復(fù),。在內(nèi)功尚不完備的情況下，中國企業(yè)不妨學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，采取迂回路線,，少收購，多參股,，以降低風(fēng)險(xiǎn),。中國企業(yè)參股海外資源企業(yè)，還要看資源是否真正稀缺,，而不是被人為控制造成一種稀缺的假象,。其次，要抱團(tuán),，中國企業(yè)間不要惡性競爭,，相互壓價(jià)，加大全球化成本,。