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????《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部最近發(fā)布的報(bào)告顯示：中國(guó)公司對(duì)海外并購(gòu)準(zhǔn)備不充分,。研究調(diào)查顯示,，82%的中國(guó)高管認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言,，缺乏境外投資管理經(jīng)驗(yàn)是中國(guó)公司海外收購(gòu)面臨的最大挑戰(zhàn),；僅39%的受訪者表示自己具備了整合并購(gòu)企業(yè)的專業(yè)知識(shí)；還有39%的受訪者表示已經(jīng)在既定的地理市場(chǎng)中選定了感興趣的并購(gòu)目標(biāo)公司,。

????它山之石,，可以攻玉。美國(guó)艾默生電氣公司從1973年開始進(jìn)行了200多項(xiàng)收購(gòu),。對(duì)于收購(gòu)后擁有5年以上的公司,，艾默生取得了大約15%的內(nèi)部平均回報(bào)率，超過(guò)80%的投資都取得了超過(guò)資本成本的收益率,。這么高的收購(gòu)成功率極為少見,，艾默生是如何做到的？這家公司建立了一套收購(gòu)程序,。特別與眾不同的是,，每一項(xiàng)交易都必須指派發(fā)起人,。這個(gè)發(fā)起人是對(duì)此項(xiàng)收購(gòu)交易有歸屬感,，并愿意為交易承擔(dān)責(zé)任的高級(jí)管理人員，可能是子公司總裁,，也可能是業(yè)務(wù)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)人,。發(fā)起人必須愿意簽名承諾，實(shí)現(xiàn)支持公司所愿意付出的收購(gòu)價(jià)格的業(yè)務(wù)計(jì)劃,。發(fā)起人是收購(gòu)項(xiàng)目在公司內(nèi)部的代言人,，負(fù)責(zé)向CEO、董事會(huì)和艾默生公司管理團(tuán)隊(duì)的其他成員推廣該收購(gòu)計(jì)劃,。在并購(gòu)整合過(guò)程中,，發(fā)起人必須確保收購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施及預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。他還要指導(dǎo)和輔助新的管理層融入艾默生公司文化。在整個(gè)整合過(guò)程中,，發(fā)起人是制定整合日程和監(jiān)督整合進(jìn)度的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,。

????研華的何春盛研究過(guò)許多企業(yè)的并購(gòu)。他覺(jué)得,，并購(gòu)的時(shí)候,，以小并大，機(jī)會(huì)不大,，“蛇吞象”風(fēng)險(xiǎn)最大?！澳贻p”公司并購(gòu)“年老”公司,，機(jī)會(huì)也不大。因?yàn)椤澳昀稀惫居泻芏喟?，員工也很資深,，會(huì)涉及很多問(wèn)題，不容易操作,?？蛋刂挥?0年時(shí)間成了當(dāng)時(shí)世界上最大的電腦公司，它并購(gòu)了一家歷史超過(guò)30年的公司,，并購(gòu)不過(guò)兩年,，自己出了問(wèn)題，又被規(guī)模比它還要大的惠普公司收購(gòu),。后者的并購(gòu)還算成功,。另外，東方新興企業(yè)并購(gòu)西方成熟企業(yè),，機(jī)會(huì)也不大,。西方人從心理上不情愿讓東方企業(yè)并購(gòu)，文化差異最大,。

????何春盛說(shuō),，不要迷信并購(gòu)。從某種角度說(shuō),，全球化針對(duì)的主要是人才,，只有把中國(guó)企業(yè)最缺的高端人才長(zhǎng)期保留并讓其發(fā)揮預(yù)想的作用，甚至超發(fā)揮,，并購(gòu)才算成功,。前不久，研華并購(gòu)一家德國(guó)公司,，員工才78人,，年?duì)I業(yè)額2,000萬(wàn)美元，而研華的年?duì)I業(yè)額是5億美元，并購(gòu)相對(duì)比較容易,。并購(gòu)后,，那家公司總裁跟何春盛反映，當(dāng)對(duì)方員工知道收購(gòu)方是一家臺(tái)灣公司時(shí),，大家陷入了一種情緒低迷的境況,，覺(jué)得公司沒(méi)希望了：怎么會(huì)被一家臺(tái)灣公司并購(gòu)？研華的領(lǐng)導(dǎo)層花了很多工夫,，包括董事長(zhǎng)都到對(duì)方那里去,，長(zhǎng)時(shí)間地跟對(duì)方溝通，介紹公司的背景,、理念,、文化，介紹并購(gòu)后的前景,。此外,，還邀請(qǐng)對(duì)方主管到臺(tái)北來(lái)，實(shí)地了解研華的情況,。最后,，對(duì)方終于覺(jué)得把公司賣給研華心有所安。何春盛體會(huì)到,，跟歐美人打交道,，一定要誠(chéng)懇，真誠(chéng)可以化解很多誤會(huì),；遇到什么不懂的,，就直接說(shuō)出來(lái)，多傾聽對(duì)方的意見,，接受不同的聲音,，誰(shuí)的意見有道理，就聽誰(shuí)的,。

????并購(gòu)專家,、前美世咨詢并購(gòu)總監(jiān)倪一璟指出,，衡量并購(gòu)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)放之四海而皆準(zhǔn)，即是否能夠創(chuàng)造價(jià)值,。拋開“光榮與夢(mèng)想”的因素,，全球化進(jìn)程中的中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)，要理性思考,，扎扎實(shí)實(shí)做好功課,。海外并購(gòu)時(shí),，首先要解決估值的問(wèn)題,，要在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上充分估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素和后續(xù)投入,。以澳大利亞的鐵礦石項(xiàng)目為例，一個(gè)對(duì)價(jià)幾億美元的綠地項(xiàng)目，完成銀行級(jí)可行性研究,、達(dá)到環(huán)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的后續(xù)投入可能高達(dá)幾十億美元,，如延遲投產(chǎn),，更將對(duì)盈利預(yù)測(cè)產(chǎn)生顛覆性的影響,。即使如期投產(chǎn)，要維持與當(dāng)?shù)赝林用窈蜕鐓^(qū)的良好關(guān)系,，每年還需投入巨額資金,。而環(huán)境保護(hù)更成為中國(guó)企業(yè)無(wú)可回避的一項(xiàng)經(jīng)常性支出,，僅二氧化碳排放費(fèi)一項(xiàng),，每年就可能高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元。在發(fā)展中國(guó)家開展并購(gòu),，中國(guó)企業(yè)甚至被要求負(fù)責(zé)修橋鋪路，建造學(xué)校,、醫(yī)院甚至清真寺，因此項(xiàng)目的整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)價(jià)本身,。

????其次,，中國(guó)企業(yè)在決策階段要從商業(yè)邏輯層面對(duì)交易進(jìn)行全面的評(píng)估,。倪一璟認(rèn)為，并購(gòu)就好比婚姻，門當(dāng)戶對(duì)是不二法門,，在跨境并購(gòu)中尤其如此,。雙方的企業(yè)文化是否相容，商業(yè)模式是否匹配,，聯(lián)姻是否能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，決定了并購(gòu)交易最終能否創(chuàng)造價(jià)值,。在此,，企業(yè)不自量力的高攀和只圖便宜的低就,，都不是正確的選擇。并購(gòu),，不是誰(shuí)要占誰(shuí)的便宜,，而應(yīng)是兩情相悅,，不能勉強(qiáng),，更不能強(qiáng)迫,。收購(gòu)方要有自知之明，要審慎評(píng)估本企業(yè)的能力和局限,，如果不能與被收購(gòu)方產(chǎn)生足夠的協(xié)同,，就不要輕易為之?！傍P凰男搭救落魄的貴族小姐”固然可以成為一時(shí)佳話,，但不能保證可以走得長(zhǎng)久。

????此外,，在選擇咨詢機(jī)構(gòu)方面,，中國(guó)企業(yè)要特別注意甄別，不能盡信媒妁之言,。例如，聘請(qǐng)某知名投行做并購(gòu)顧問(wèn)時(shí),，該投行可能同時(shí)擔(dān)任著競(jìng)購(gòu)方的IPO顧問(wèn),，或者可能同時(shí)持有著被收購(gòu)企業(yè)的股權(quán)，而并購(gòu)顧問(wèn)費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他兩項(xiàng)所得,，在此情境下投行提供的意見不一定符合第三方客觀公正的立場(chǎng),。所以，有全球化計(jì)劃的中國(guó)企業(yè)迫切需要建立內(nèi)部的并購(gòu)專業(yè)團(tuán)隊(duì),，人數(shù)不在多，但一定要具備從專業(yè)高度領(lǐng)導(dǎo),、管理投行等外部顧問(wèn)的能力,。

????中國(guó)企業(yè)全球化已呈如火如荼之勢(shì),，全球范圍內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)此起彼伏,。并購(gòu)專家倪一璟特別提醒中國(guó)企業(yè)：并購(gòu)是一種最復(fù)雜的商業(yè)行為,，跨境并購(gòu)對(duì)收購(gòu)方的財(cái)力、人力和后期整合能力的挑戰(zhàn)是全方位的,，一次失誤就可能萬(wàn)劫不復(fù)。在內(nèi)功尚不完備的情況下,，中國(guó)企業(yè)不妨學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，采取迂回路線，少收購(gòu),，多參股，以降低風(fēng)險(xiǎn),。中國(guó)企業(yè)參股海外資源企業(yè),，還要看資源是否真正稀缺，而不是被人為控制造成一種稀缺的假象。其次,，要抱團(tuán),，中國(guó)企業(yè)間不要惡性競(jìng)爭(zhēng),，相互壓價(jià),，加大全球化成本,。