2010年度中國商人
張近東的20年
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????這是一段激動人心的創(chuàng)業(yè)故事,。年輕的創(chuàng)始人自幼父母病逝,，與奶奶相依為命，20世紀80年代大學畢業(yè)后賣空調起家,，1990年代在中國率先建立家電連鎖的商業(yè)模式,，在接下來的十年里，將公司打造成銷售收入接近1,500億的企業(yè)王國,，推出了蘇寧品牌,，以令人驚嘆的方式締造了近百個千萬富翁。而他自己則成為身家280億,、中國最有價值的首席執(zhí)行官,。這段必將載入中國商業(yè)史冊的傳奇的創(chuàng)造者就是張近東，他對中國零售業(yè)乃至商業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響,。
 ????對商界來說,，過去20年屬于以張近東為代表的民營企業(yè)家受益于改革開放，實現(xiàn)迅速崛起的時期,。這種評價也許過于簡單,。但在過去兩三年間，他指揮一支由15萬人組成的員工隊伍,，朝氣蓬勃,、富于創(chuàng)意、不畏競爭,、埋頭苦干,，不斷刷新行業(yè)的銷售收入和利潤坐標。在公司創(chuàng)業(yè)20周年之際,，蘇寧實現(xiàn)行業(yè)全方位領跑,，成為中國零售業(yè)的領導者。 ????年輕時的張近東已經(jīng)贏得了商界的贊賞,。今年47歲的他,，在過去20年間建立并且重構了中國家電零售市場的格局，創(chuàng)造了中國家電零售連鎖擴張模式,，改變了家電制造業(yè),、銷售渠道和消費者之間的商業(yè)規(guī)則。目前,，他對家電零售業(yè)的影響仍然有增無減,，推動3C品類拓展和營銷變革，構建零售信息平臺,，培育零售人才,，強化服務終端的理念,。 ????重新定義任何一個行業(yè)而成為行業(yè)領袖，這對于一個人的職業(yè)生涯可謂是蓋棺定論的成就了,。張近東為人低調謙和,，很少在公開場合拋頭露面，與上流社會交際圈保持距離,。他和許多家電廠商老總關系密切,。即使那些從未讀過年報的普通消費者，也會因其漂亮的零售店,、周到的服務而一而再,、再而三地光顧蘇寧。有人指出,，他具備中國傳統(tǒng)商人寬厚圓融,、亦文亦商的大智慧。 ????不過,，雖然其外表溫順平和,，但張近東卻是個地地道道的商人。他目光遠大,，但也扎根于現(xiàn)實,，密切關注蘇寧的各種運營和市場指標。雖然他可能不常出現(xiàn)在賣場,，但會埋頭關注各種與賣場有關的服務指標,。他穩(wěn)健、執(zhí)著,，但卻敏銳把握市場機會，果斷以自建旗艦店為模式打造城市商業(yè)綜合體,，成就一番偉業(yè),。他的創(chuàng)業(yè)伙伴評價說，張近東的動力不是錢,。的確,，對蘇寧，他有著發(fā)自內心,、如同對待自己孩子般的熱愛,。通過蘇寧，他改變了數(shù)億計消費者購買家電的方式,，甚至影響到中國家庭的生活方式,。 ????張近東和蘇寧電器實現(xiàn)的財務業(yè)績，可以用“令人驚嘆”來形容,。2004年在中小板上市以來,，蘇寧電器創(chuàng)造了資本市場的神話,，長年躋身“高價股”之列，公司市值超過千億,，相當于國美電器的3倍,。2010年，蘇寧電器預計全年實現(xiàn)銷售收入將超過2009年的1,170億元（引自全國工商聯(lián)“2010中國民營企業(yè)500家”數(shù)據(jù)）,，它極有可能成為另外一家躋身《財富》世界500強的中國民營企業(yè),。蘇寧電器擁有門店數(shù)量1,350個，毫無爭議地占據(jù)家電零售的領導者,。 ????與張近東同時創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家,，如黃光裕、陳曉和張大中似乎都無法擺脫創(chuàng)業(yè)公司從成長到動蕩,、甚至衰落的命運,，但是，“蘇寧就像是一架高速馳騁的飛機,，張近東具備前瞻性的眼光,，始終確保它的平衡?！背啃侵袊善毖芯繂T譚嘉萍說,。 ????過去兩年間，蘇寧最強大的對手國美,，伴隨其創(chuàng)始人的鋃鐺入獄,，一直在為生存而掙扎。這無疑為蘇寧加速開店,、強化后臺提供了絕佳的機會,。即使如此，張近東不斷提醒團隊,，“我們絲毫不敢懈怠”,，當以并購為主導的全行業(yè)瘋狂擴張時代結束時，蘇寧必須在自主擴張的發(fā)展模式中,，打造可持續(xù)的發(fā)展模式,、規(guī)模、理念和競爭力,。 ????的確,，在蘇寧電器即將跨越20年時，張近東仍然面臨諸多挑戰(zhàn),。顯然,，如何從創(chuàng)始人時代向職業(yè)經(jīng)理人管控的公司轉變？如何在實體零售面臨電子商務沖擊時保持持續(xù)的競爭力？挖掘零售產(chǎn)業(yè)鏈條的價值,，促進廠商協(xié)同發(fā)展,？不可否認，國美仍然是個強大的競爭對手,。在零售行業(yè)的馬拉松賽跑中,，終點無限，競爭不止,。 ????張近東的20年開始于1990年,。那一年，他辭掉國有企業(yè)的“鐵飯碗” ,，以10萬元起家,，在南京寧海路租下200平方米的兩層樓門面，專營空調,。這一年,，蘇寧的銷售額達到4,000萬元。接下來的幾年中,，憑借敏銳的商業(yè)直覺和過人的膽量與智慧,，張近東改變行業(yè)通行的“貨到付款”的結算方式，與上游供應商采用“反季節(jié)打款”的合作方式,，在市場短缺的年代保證了充足的貨源和優(yōu)惠的價格,，在早期家電零售渠道的價格大戰(zhàn)中站穩(wěn)了腳跟。 ????通過與上游供應商的關系轉型,，讓蘇寧為公司未來的全國連鎖做好了準備,，在許多傳統(tǒng)的家電批發(fā)企業(yè)紛紛倒閉之時，張近東為蘇寧從穩(wěn)定走向高飛奠定了基礎,。2000年,，蘇寧全面轉型為大型綜合電器賣場，營業(yè)收入升至40億元,，打造全國連鎖模式,。那時，蘇寧的批發(fā)業(yè)務規(guī)模遠遠大于零售,，但張近東卻力排眾議，堅持確立了蘇寧未來成長的模式——從單一空調銷售轉向綜合家電經(jīng)營,，從區(qū)域連鎖邁向全國連鎖,，借助資本市場實現(xiàn)蘇寧的戰(zhàn)略轉型。 ????然而,，此時的市場早已經(jīng)是諸侯各占一方的時代,。偏居南京的蘇寧盡管戰(zhàn)績卓著，但只是撬動了一個地方市場。在上海和北京,，它都遇到了對手的強烈反擊,，房租價格水漲船高，價格戰(zhàn)愈打愈激烈,，媒體上更是出現(xiàn)連篇累牘的商戰(zhàn)報道,。低調而儒雅的張近東率領團隊強行攻破了諸如北京、上海,、廣州等A類城市,。“競爭是殘酷的,，但我們始終要堅持正確的發(fā)展模式,。”他說,。 ????對于早期的蘇寧,，張近東給出了其發(fā)展的立身之本——服務。在北京店面正式運作之前,，蘇寧已經(jīng)在北京建立起7個售后服務網(wǎng)點,，做“銷售未上，服務先行”,。在上海,，蘇寧向上海空調消費者提供免費檢測服務,。蘇寧將自營服務的理念和模式推廣到全國市場,。張近東清楚地意識到，流通是服務,，渠道最大的價值是連接消費者?，F(xiàn)在，“至真至誠,，陽光服務” 已經(jīng)深入到蘇寧的核心價值觀,。 ????張近東把了解蘇寧的一切事務都當成自己份內的事情。為了不折不扣地推進連鎖戰(zhàn)略,，每逢進入新的市場,，他都親自談判，并參與制定公司內部連鎖開店的知識讀本,。有時候,，即使工作到夜里很晚，他也會帶領員工進行小結,，對第二天的工作進行細致安排,。工作中,，他很細致，每個年度的會議報告都要求業(yè)務人員細致分析,，絕不容忍流于形式,。這種細致的作風影響了蘇寧早期的創(chuàng)業(yè)團隊，成了強大,、扎實的職業(yè)化根基,。“零售容不得半點投機,?！碧K寧電器副總裁卜揚回憶說。 ????但是,，張近東卻并不保守,，其審時度勢的戰(zhàn)略布局為蘇寧日后的發(fā)展奠定了基礎。面對租金成本的非理性上漲,，2002年初,，張近東就開始著手布局自建或者購買物業(yè)，有效地降低企業(yè)擴張的經(jīng)營成本,。2005年,，蘇寧開始自有物業(yè)門店的計劃，2007年,，蘇寧無錫率先開工建設第一個自建旗艦店,。近幾年間，蘇寧在北京,、上海,、南京、成都等地頻頻出手,，與世界一流建筑設計師合作,，建設城市地標式的建筑，打造一批以自建旗艦店為核心的城市商業(yè)綜合體,。 ????微管理和大遠景相結合,，大刀闊斧地實施商業(yè)變革正是張近東的優(yōu)勢。在蘇寧10周年時,，張近東就確立目標：3年內全國開設1,500家店,，年銷售額達到200億元，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡服務品牌,。這在當時被視為笑談,，但張近東卻已經(jīng)著手對蘇寧進行第一次組織體系的變革和再造，解決企業(yè)從小到大的管控問題,，建立符合標準化作業(yè)、專業(yè)化服務、模塊化結構,、集中化管理的組織體系,。 ????張近東的數(shù)學很好，記憶力超強,，善于學習,。在事業(yè)初創(chuàng)時期，他參觀了許多日本,、韓國的家電企業(yè),，尤其是松下公司規(guī)范的公司管理流程讓他印象深刻。在內部,，他反復強調零售競爭的是強大的后臺能力,，這是競爭力的根基所在。2002年,，蘇寧首次提出“四大終端”概念,，每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時,，都同步建立物流配送中心,、售后服務中心和客戶服務中心，形成支撐運營的管理平臺,，然后再繼續(xù)在同區(qū)域擴張,。 ????伴隨全國連鎖模式的擴張，張近東適當?shù)卣{整組織架構,，適應公司不同時期業(yè)務擴張的需要,。最初，蘇寧按照專業(yè)化分工（營銷,、市場,、連鎖店等14個專業(yè)化管理職能）的模式，建立了“總部－大區(qū)－子公司”的管理體系,，所有基層信息上傳到公司的“大腦”,。2006年前后，他再次對原有龐大而分散的體系進行精簡整合,，將原先的14個總部職能精簡為營銷,、連鎖、財務,、服務和行政總部,。 ????專業(yè)化的分工，強大的組織管控能力確保了蘇寧高速擴張,。從2005年開始,，每年比上年新增開門店數(shù)量均超過100家,，2010年完成新開門店400家。新開店時間大為縮短,，通過分布在全國的四個展臺道具工廠,，預約定制生產(chǎn)展臺，同時將網(wǎng)絡專線與地區(qū)的倉庫連接,，并利用成熟的招聘與培訓流程來支撐人員的擴張,，蘇寧完成了不到一天就開一家店的快速擴張，“多年積累的系統(tǒng)化,、專業(yè)化能力確保了快速復制,。”張近東說,。 ????伴隨企業(yè)規(guī)模越來越大,，張近東將更多的注意力集中在企業(yè)的風險管理上。2008年金融危機后,，他不止一次地提醒團隊,，要關注蘇寧的風險控制能力。傳統(tǒng)的金字塔形管理架構已經(jīng)無法支撐企業(yè)規(guī)模和人員的擴張,，因此,，蘇寧必須打破原有的金字塔形結構，形成“兩極分化”,，原有面向顧客的銷售及服務充分本地化,，而面向管理的采購、結算及人事等權限建成專業(yè)化的平臺,，徹底打破原有的公司結構,，形成總部共享的服務中心和管理平臺，做到“高層管理簡單化,，復雜管理標準化”,。 ????這種組織結構變革的優(yōu)勢在于，蘇寧可以根據(jù)公司的業(yè)務量的調整,，隨時擴張和收縮戰(zhàn)線,，而不影響蘇寧核心的競爭力。2009年,，蘇寧先后收購日本電器連鎖企業(yè)LAOX,，并且征戰(zhàn)香港市場，開始其國際化運作的試驗之舉,。利用全新的組織架構模式,，蘇寧可以更迅速地建立當?shù)胤請F隊，同時強化總部的控制能力,。另一方面,，以海外市場作為橋頭堡,，將海外市場新品開發(fā)、采購與國內的銷售互動,，同時將國內市場的規(guī)模采購優(yōu)勢向海外市場輸出產(chǎn)品,。 ????公司的發(fā)展并非一帆風順，2007年,，蘇寧在與國美爭奪大中的收購戰(zhàn)，最終與大中失之交臂,。張近東不畏困難,，果斷地采取措施。他一方面做出快速收編加盟店的決策,，同時提速北京開店,。更為關鍵地是，他明確地確立蘇寧的內生性增長模式——提升單店的經(jīng)營質量,，突顯規(guī)模效應,。 ????強調單店收益為蘇寧找到了擺脫“同質化”競爭的利器。自從南京新街口店亮相伊始,，它就創(chuàng)造了行業(yè)單店銷售紀錄,，銷售收入高達20億元。以此為藍本,，蘇寧加大旗艦店的投入,，在核心位置、核心商圈,，平均面積在8,000平米以上的旗艦店,，受到了供應商和消費者的追捧，成為蘇寧銷售貢獻最大的門店形態(tài),。與此同時,，蘇寧嚴格評估單店產(chǎn)出比，致力于門店優(yōu)化,，其單店利潤率長期居行業(yè)領先水平,。 ????內生性增長的動力來自于蘇寧強大的后臺能力。1994年,，張近東在參觀日本,、香港的公司之后，親自推動了蘇寧實現(xiàn)業(yè)務的電算化系統(tǒng),。此后,，又聯(lián)合南京鼓樓稅務局開發(fā)了銷售業(yè)務與財務聯(lián)網(wǎng)的開票系統(tǒng)。2000年,，張近東投資3,000萬元實施ERP系統(tǒng),，做到進,、銷、存,、送,、裝一體化操作。僅僅六年后,，蘇寧又再次升級打造“后臺優(yōu)先”戰(zhàn)略,，與IBM合作，實施SAP /ERP系統(tǒng),，建立了蘇寧內部的集中交易平臺和共享服務模式,，真正實現(xiàn)全國一盤棋。 ????張近東不是投機主義者,，對于生意中的每個決策,，他都盡力追求完美。這源于其少時的教育,，他自小與奶奶生活在一起,，歷經(jīng)磨難，頑強地努力學習來改變命運,?！拔覐膩頉]有想到自己的事業(yè)可以如此之大”，他說,，“自小的目標就是學習數(shù)學家華羅庚,，文學家魯迅，要在同學中做到最好”,。 ????位于南京雨花物流中心的信息中心正是張近東引以自豪的成功之作,。400多套HP、IBM的設備實時匯總全國各個門店的銷售數(shù)據(jù),，4,000多名IT技術人員分布于全國各地,。在信息中心，蘇寧可以通過全國任意一個門店的攝像頭監(jiān)控所有賣場的安保,、員工服務,、產(chǎn)品標價等信息。銷售數(shù)據(jù)與各個店面的POS機連接,，即時呈現(xiàn)各個門店的分布和銷售數(shù)據(jù),，通過不同方式進行即時反映同比、環(huán)比,、內升等各個指標,，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的實時匯總。 ????與此同時，蘇寧還與供應商實現(xiàn)全面對接,，供應商通過系統(tǒng)掌握庫存并及時協(xié)同補貨,，為了實現(xiàn)結算的安全，蘇寧還開發(fā)了“電子簽章”技術進行自動結算,。在這個平臺上,，蘇寧還建立了員工績效的考核系統(tǒng)，各個大區(qū)的總經(jīng)理可以即時比較其它大區(qū)的銷售及人員績效,。不僅如此,，這個平臺還與蘇寧易購網(wǎng)絡平臺對接。為了確保正常運轉,，蘇寧采用了國際頂尖的安全標準,，雙UPS不間斷供電系統(tǒng)，同時,，監(jiān)控人員會隨時監(jiān)控全國網(wǎng)絡流量圖，調整帶寬,，確保各大區(qū)與南京總部線路通暢,，銷售旺季數(shù)據(jù)及時到達總部。 ????張近東很早就意識到,，信息化與強大的物流系統(tǒng)如同蘇寧面向未來的兩條腿,，而后者將成為重塑價值鏈格局的關鍵。在過去第三代物流的基礎上,，蘇寧正加速在全國建設60個物流基地,，支撐未來的3,500家店面。南京雨花物流中心投資近3億元,，從商品到流程全程信息化管理,，按照商品編碼實現(xiàn)全程信息化操作，從商品選架到上車,，完全機械化作業(yè),，提高效率并減少人為破損率。 ????這里配備了全球領先的WMS管理系統(tǒng),，作業(yè)人員人手一臺無線智能手機終端,，按照數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)分配的指令工作，檢貨速度從過去的人均20臺/小時提高到現(xiàn)在的60臺/小時,。倉庫門口的LED顯示屏不斷顯示作業(yè)情況 ,，包括檢貨時間，未檢量,，積貨時間等,，一旦作業(yè)速度放慢發(fā)生貨物積壓，顯示屏將自動飄紅,。 ????倉庫的對面,，蘇寧正在新建一個完全自動化的倉庫,，存放3C及小家電商品，利用長達7,000米的傳送帶實現(xiàn)貨物的全自動化分揀和運輸,。事實上,，伴隨易購業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，對蘇寧物流的送貨時效性,、路線優(yōu)化上提出了更高的要求,。 ????2010年，“智慧蘇寧”啟動,，張近東打造知識型蘇寧的大幕正式拉開,。通過不斷優(yōu)化信息、物流平臺的基礎,，蘇寧將對信息化數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析,，與物流平臺對接，將死的數(shù)據(jù)量化成以個人為中心的指令,，從而形成系統(tǒng)的全智能化,。“崗位智能化的基礎上,，跨越組織,，實現(xiàn)以個人為中心的全信息化管控?！碧K寧電器副董事長孫為民說,。 ????現(xiàn)在，張近東將更多的時間放在公司宏觀戰(zhàn)略上,，他教給了團隊如何各司其職,，獨擋一面。2010年,，年僅39歲的原營銷總部執(zhí)行總裁金明任蘇寧電器總裁,，任職總裁8年的孫為民出任副董事長。與空降兵不同,，金明是蘇寧自己培養(yǎng)起來的第一批畢業(yè)（1993年）大學生,，“有踏實和敬業(yè)的工作態(tài)度，豐富的市場管理經(jīng)驗,，出色的內部組織協(xié)調能力”,，張近東評價說。 ????不僅僅是金明,，一大批少壯派已經(jīng)上任,。1972 年出生的孟祥勝留任副總裁，分管蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織體系建設及人力資源管理工作,；1977年出生的蘇寧董事會秘書任峻則被擢升為董事兼副總裁,，分管蘇寧的財務戰(zhàn)略與規(guī)劃、信息體系建設,。 ????蘇寧管理團隊的平均年齡只有28歲,。二次創(chuàng)業(yè)時，張近東就拔出巨款培養(yǎng)人才,。2002年,，蘇寧啟動“1,200工程”，每年吸納1,200名應屆畢業(yè)生到蘇寧就業(yè)工作,，直接費用3,000萬元,。張近東對人才的投資沒有絲毫猶豫，他在內部會議上不止一次地表示：“人才不是成本,，而是投資,，在一個階段上也許是沒有回報的，但是堅持定會有回報,?！?/p> ????每年，張近東都會抽出時間對大學生宣講,，校園招聘正成為蘇寧人才的主力軍。2009年,，蘇寧招聘大學生8,000人,，今年預計將達到5,000~7,000人。過去,，蘇寧的招聘以本科生為生,，現(xiàn)在大專生進入蘇寧，為蘇寧的四大終端（店面,、客服,、物流和服務）積累人才?！斑B鎖發(fā)展是計劃性,、系統(tǒng)化的推進，人才資源要同步推進,；其次,，同質化的背景更利于團隊建設?！睂O為民說,。至今，蘇寧的校園招聘已經(jīng)有八屆，一批批大學生聚集成強大的凝聚力,，推動蘇寧的高速成長,。 ????在工作高強度的零售行業(yè)，張近東深諳“共患難,，同富貴”的古訓,，并在企業(yè)內部營造家庭的氛圍。每年大年三十,，他總是習慣性地在公司各樓層察看,，最后一個離開辦公室。他心思細膩,，處事周全,，安排職能部門為每位員工購買回家的火車票，并要求部門每天匯報仍未買到火車票的員工,。每逢相熟的員工結婚,，他都會像家長一樣遞上紅包表示祝賀，在蘇寧內部營造家庭式的氛圍和校園式的文化,。 ????伴隨蘇寧高速成長,，更多的年輕人在蘇寧實現(xiàn)了財富與事業(yè)的完美結合。自蘇寧籌備上市時起,，張近東就主動將個人持有的股權比例由100%逐漸稀釋到目前的34%左右,，把不少股權贈送給高管團隊。2007和2008年,，蘇寧電器曾經(jīng)兩次啟動股權激勵,，但受制于國內外經(jīng)濟環(huán)境未獲通過。兩年后,，蘇寧再次重啟股權激勵,，總計8,469萬股股票期權普惠蘇寧電器的248名人員，包括公司董事,、總裁,、副總裁、財務負責人,、總部各管理中心副總監(jiān)級以上中高層管理人員,、部分副經(jīng)理級以上核心業(yè)務骨干等，進入蘇寧七年以內骨干員工超過四成,。 ????對于管理層持有股權,，張近東說，“并不是我給予,，而是建立在公司分配制度上,，（是對）管理者能力和付出的報酬,。”在公司內部,，他反對職業(yè)經(jīng)理人,，更提倡事業(yè)經(jīng)理人，讓“企業(yè)的共發(fā)展,，員工的長短期激勵”融入公司的價值觀,。 ????對于財富，張近東淡然,。他不喜歡奢侈品,，也不打高爾夫。至今,，他仍然每天工作12~16個小時,。他思維活躍，善于學習,，從看似平常的公務性質的交談與會晤中能經(jīng)常領悟出經(jīng)營的新智慧,。2008年兩會期間，他參加了一次家電行業(yè)內部人士的飯局,，有位企業(yè)家言語間流露出零售商擠壓供應商的不滿之意,，張近東深受觸動，隨后啟動了蘇寧營銷大變革,。 ????事實上,，伴隨蘇寧等一批家電零售渠道的迅速崛起，不時地觸及與上游制造商的敏感神經(jīng),，廠商關系,、對手關系一直是蘇寧無法繞開的話題，也是張近東20年生意的糾結所在,。 ????長期以來，由于生產(chǎn)無序化和渠道分散化,，“零售商缺位形成制造商控制終端,，主導定價權和促銷人員，零售商通過返點和收取進場費獲取利潤,，而最大的隱患在于消費者需求被漠視”,，家電業(yè)觀察人士劉步塵說。舉例來說,，廠商年度談判的核心話題仍然是銷售目標和扣點,，甚至沒有涉及到消費者所關心的商品、價格 ,、功能等更具體的內容,。 ????張近東早就意識到了其中的風險與機會,，風險在于零售全行業(yè)的利潤多年來止步不前，與成本支出不成比例,，而渠道專業(yè)化則是未來的發(fā)展趨勢,，零售商的核心使命是采購、銷售和服務,。展望未來,，在夯實后臺的基礎上，2008年,，張近東大膽提出創(chuàng)新變革—創(chuàng)新標準,，超越競爭。在他看來,，傳統(tǒng)模式已經(jīng)到頭,，談判談不出市場，博弈博不出利潤,，而蘇寧的未來在于變革創(chuàng)新,，重塑家電行業(yè)的利潤鏈條新格局。 ????然而,，其中的難度不言而喻,。“廠商關系是大社會工程,，如何實現(xiàn)以消費者為中心,，壓縮供應鏈長度，做到應需求而動的供應鏈,，是優(yōu)化廠商關系的重要環(huán)節(jié),。”帕勒咨詢資深董事羅清啟說,。首先,，零售商的能力仍然無法滿足制造商的需求，它們還沒有形成覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡,。其次,，即使是同一區(qū)域覆蓋，產(chǎn)品品類的覆蓋仍然不高,。供應商不得不面對渠道分散和多元的情況,；另一方面，即使零售商提供了更先進的采購和銷售模式,，制造商也沒有動力主動放棄終端控制權,，海爾、美的銷售人員均達到上萬人,，最少的康佳也達到5,000人,。 ????“蘇寧的一切改變,，都是以更好地為消費者提供切實所需的產(chǎn)品和服務為出發(fā)點，而這是實現(xiàn)渠道與供應商,、消費者和諧的基礎,。”張近東說,。在張近東看來,，家電零售業(yè)空間無限，歐美家電零售商的毛利率大約在25%,，而中國家電零售商的利潤率只有15%,，其中10%的空間被浪費在終端投資、派駐促銷員等高額的銷售成本之中,。以蘇寧的標準店面為例,，目前的廠家促銷員加上蘇寧的員工約200人，而在日本,，可能只需要15~30人,。 ????“廠商合作不是態(tài)度問題，關鍵是能力問題,，為上游企業(yè)創(chuàng)造價值”,，張近東說。早在2003年,，蘇寧就意識到通過消費產(chǎn)品和結構的創(chuàng)新吸引消費者,，開始探索3C模式。2006年,，又提出“3C+”,，改變過去以家電產(chǎn)品為中心的零售模式，轉而“一切以顧客為中心”,，大規(guī)模開發(fā)和引進各類配套產(chǎn)品,、配件、衍生類產(chǎn)品,。近年來,，蘇寧不斷調整提升3C消費電子銷售和服務水平，推出“蘇寧IT幫客”,、“陽光包”、“消費信貸”等多項措施,，提升服務細節(jié),。 ????近年來，蘇寧嘗試從鄉(xiāng)鎮(zhèn)店,、精品店,、社區(qū)店來突破,，逐步推動營銷變革。位于深圳金光華的精品店,，以3C類產(chǎn)品占比較高,，開店之后銷售提高了30%~40%。顧客體驗不斷升級,，開架式的陳列,、自助式的篩選、全程的導購,，使客戶滯留店面的時間明顯增加,，通過店面創(chuàng)新帶動成交和購買，強化3C類產(chǎn)品的終端控制力,，為供應鏈變革積累經(jīng)驗,。 ????在積累海量顧客信息和動態(tài)分析、預測之上,，蘇寧嘗試從消費者需求介入設計,，通過包銷買斷、定制包銷,、品牌買斷的模式,，向上游定制產(chǎn)品，“所有的銷售風險都由供應商來承擔,，廠商專注于生產(chǎn),。”金明說,。 ????這將是由零售商引導供應鏈的一場新變革,。利用蘇寧的信息系統(tǒng)和物流平臺，在深度挖掘店面的銷售毛利和利潤的基礎數(shù)據(jù)之上,，要求供應商對日常的采購,、預測、補貨,、訂單做出反應,。以物流為例，蘇寧第四代跨地區(qū),、跨公司的物流倉儲打破了地理的限制,，零售商根據(jù)銷售量向制造商開放倉位，制造商適時補貨,。與傳統(tǒng)的模式相比,，制造商不需要設置區(qū)域倉庫進行中轉，只需要管理零售商的倉位,，極大地提升了效率,，節(jié)約了資源,。 ????通過零售平臺為上游創(chuàng)造價值，提升整個行業(yè)供應鏈的效率,，蘇寧從上下游的博弈中提升了競爭力,。在家電行業(yè)的江湖沉浮中，張近東深知競爭的殘酷,，也熟悉競爭的策略,，“行業(yè)標準不是企業(yè)標準，行業(yè)標準一定是企業(yè)共贏的標準”,。合作共贏,，扎實肯干正是張近東20年成就商業(yè)奇跡的寫照，現(xiàn)在,，他投入心血打造的蘇寧電器,、蘇寧易購、線上線下兩塊業(yè)務并駕齊驅,，高歌猛進,，將成為未來十年影響中國及至全球商業(yè)零售格局的重要力量。 相關稿件
 
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