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????豐田汽車公司（Toyota）成功的關(guān)鍵因素之一是設(shè)立首席工程師,，即“主查”,。在通用汽車（GM）或者福特公司（Ford），首席工程師基本上是一個(gè)協(xié)調(diào)員性質(zhì)的職位,。但在豐田卻不同,，“主查”對其開發(fā)的汽車負(fù)完全責(zé)任，從概念開始,，有時(shí)會貫穿銷售周期的始終,。除了對工程方面的決定負(fù)責(zé)外，首席工程師還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商業(yè)成功,。他要準(zhǔn)確定位一款車的目標(biāo)市場,，并負(fù)責(zé)落實(shí)成本、重量,、性能和質(zhì)量方面的各項(xiàng)指標(biāo),。

????目前，豐田有38位首席工程師,。他們在豐田深受尊敬,，被授予幾乎絕對的權(quán)力。但在2005至2009年渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）任豐田公司總裁期間,，首席工程師承受了很大的壓力,。為提升盈利率，渡邊捷昭要求首席工程師極力壓縮成本,。他們遵命行事,，盡管自己服務(wù)的客戶很多都位于數(shù)千英里之外的海外市場。即便他們過度削減了成本,，反饋也無法及時(shí)傳到他們的耳朵,。一位豐田高層坦言：“在豐田市（Toyota City，日本愛知縣的城市之一,，原名舉母市,，因?yàn)樨S田汽車公司設(shè)在該市，于1959年更名為豐田市——譯注）,，這些工程師處于與外界隔離的狀態(tài),。他們接觸不到市場信息,?！?/p>

????于是，豐田客戶開始質(zhì)疑其汽車的質(zhì)量問題——性能不安全,，或者僅僅是看上去很廉價(jià),。但豐田對客戶的投訴充耳不聞，遲遲沒有拿出解決方案,。豐田的一些現(xiàn)任和前任美國高管開始相信,，首席工程師應(yīng)對公司目前的被動(dòng)局面負(fù)責(zé),。他們認(rèn)為，首席工程師回避了質(zhì)量問題,，因?yàn)閾?dān)心丟面子,，他們不愿把問題提交給管理高層。

????首席工程師制度是豐田異類管理體制的寫照,。在豐田以優(yōu)質(zhì)汽車征戰(zhàn)世界市場時(shí),，這種管理體制一度功不可沒：目前，豐田在《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單中排名第5,，年?duì)I業(yè)收入2,041億美元,。但在面臨如潮般的質(zhì)量投訴時(shí)，這種體制卻讓人們對豐田大失所望,。盡管公司規(guī)模不斷擴(kuò)大,，豐田日籍領(lǐng)導(dǎo)人卻絲毫不肯放松對全球業(yè)務(wù)的嚴(yán)格控制，并繼續(xù)堅(jiān)持所有重要決定都必須在日本做出,。豐田拒絕全球化,，而是實(shí)行殖民化統(tǒng)治。

????在過去12個(gè)月間,，豐田陸續(xù)宣布了多起召回,，涉及各種各樣的缺陷，從油門踏板故障到固定備用輪胎的鋼索生銹,。對于一家一向以汽車高質(zhì)量著稱的公司而言,，召回?cái)?shù)量之大，實(shí)在不同尋常,。作為回應(yīng),，豐田任命了一名首席質(zhì)量官，設(shè)立了一個(gè)安全咨詢專家組,，并重組了其在美國的報(bào)告體系,，以更加迅速地通報(bào)缺陷。但這些變革基本都是裝點(diǎn)門面的工作,。豐田公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）——公司創(chuàng)始人的孫子——一點(diǎn)也沒有表現(xiàn)出要改變公司結(jié)構(gòu)的意向,，而導(dǎo)致質(zhì)量問題不斷惡化的罪魁禍?zhǔn)渍瞧湓愀獾墓窘Y(jié)構(gòu)。

????在接受《財(cái)富》電話采訪時(shí),，豐田章男堅(jiān)稱公司需要的不是改變組織結(jié)構(gòu),，而是回歸基本面?！拔覀冊谝恍┖诵脑瓌t方面可能有所松懈了,，例如關(guān)注制造基本要素?！彼f,?！熬秃孟裎覀円欢仁窃谝粋€(gè)虛擬的世界中制造汽車，逐漸喪失了對市場中汽車故障和缺陷的敏銳感知?，F(xiàn)在我們認(rèn)識到虛擬世界與真實(shí)世界之間存在差距,，我們正在努力縮小這一差距。我們希望追求汽車的基本性能——行駛,、轉(zhuǎn)向,、停止——確保客戶對我們的信心,?！?/p>

????如果不進(jìn)行深度改革，豐田的美國業(yè)務(wù)將繼續(xù)受制于一個(gè)龐大的日本官僚機(jī)制,。這一官僚機(jī)制的本質(zhì)是要保護(hù)豐田市內(nèi)部的公司權(quán)力劃分,。豐田公司將落得跟30年前的通用汽車同樣的境地：貌似擁有支配性的市場地位，但傲慢和僵硬的公司文化卻使其孱弱不堪,，最終轟然倒地,。

????吉姆·奧爾森（Jim Olson）曾任豐田公司美國首席發(fā)言人近20年之久，在這期間,，恐怕無人比他更忠誠于豐田公司,、更有力地宣傳公司了。但奧爾森現(xiàn)在認(rèn)為,，豐田在管理自己的成功方面存在失誤,。在一本將于今年11月出版的書《紅色簡易管理工具箱》（The Little Red Box of Management Tools）中，奧爾森寫道：“內(nèi)部的不信任和不暢的溝通渠道是造成當(dāng)前危機(jī)的根源,?！彼f，豐田公司不肯向海外部門下放與其所擔(dān)職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)力,?！皼Q策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離，”奧爾森寫道,，“導(dǎo)致公司運(yùn)行步調(diào)緩慢,，阻礙了溝通和策劃?！?/p>