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優(yōu)秀是卓越的敵人,，這在中國也適用嗎,？

????《財富》（中文版）問：在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中,，開篇就寫道 ：“優(yōu)秀是卓越的大敵,?！痹谀磥恚@一條對于中國企業(yè),，是否和您寫作時研究過的美國企業(yè)一樣適用,？

????柯林斯答：毫無疑問，今天中國有許多商業(yè)領袖都想創(chuàng)建卓越的公司,。但創(chuàng)立一家卓越的公司和擁有一家優(yōu)秀成功的公司或是成為一名成功人士之間,，有著很大的區(qū)別。一家真正卓越的公司能夠做出驕人的業(yè)績,，對其所在的領域產生獨特的影響,。無論該領域是大是小，如果這家公司離開了,，就會留下一個無法填補的空洞,，其他任何公司都填補不了。

????要想達到這個目標,，只做到優(yōu)秀是不夠的,。要成為無可替代,，達到非你不可的境界，就要下決心建立遠遠超越“成功”的公司,，也就是卓越的公司,。

發(fā)現并界定“第五級領導”

????問：您在書中寫到，在從優(yōu)秀到卓越轉變的關鍵時期,，每一家實現跨越的企業(yè)都有一個您所謂的“第五級領導”,。那么，“第五級領導”有哪些特質呢,？

????答：首先,，讓我來解釋一下這個理論是怎么來的。先談談我們是如何看待這個世界的,，以及這樣的世界觀如何讓我們有了出乎意料的發(fā)現,。我要強調，這并不是我起初想發(fā)現的,，也沒想到會發(fā)現,，而是我們運用實證手法進行研究時的意外收獲。

????我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著《基業(yè)長青》的過程中學到了一些研究方法,，我將這些方法運用到《從優(yōu)秀到卓越》,、《再造卓越》及其他的研究當中。過去20多年,，其實我們所做的就是觀察那些在長時間內保持卓越的公司,，并與一些擁有同等機會和資源，卻沒能實現跨越的公司進行對比,。我們一直在追問：它們之間的差距在哪里,？《從優(yōu)秀到卓越》對比了那些實現跨越的公司與沒有實現跨越的公司。既然它們一開始的條件十分相似,，那么差距到底在哪里呢,？

????我們一直在觀察過往的失誤，就好像在回顧一支常勝不敗的體育隊伍——一個卓越的體育王朝,。例如,，在特定的一段時間，這支隊伍保持了多年的常勝記錄,，我們就要問：為什么能保持不?。克c其他隊伍有何不同之處,？也許這支隊伍如今已風采不再,，但在過去某個時期，它是卓越的,，我們就研究那段時期,。所以,，用同樣的方式，對于一家“從優(yōu)秀到卓越”的公司,，我們研究的是他們實現跨越的階段,，并與同時期的其他公司進行對比。

????在研究一開始,，我就對研究小組說,，“我們所研究的不是領導力?！蔽抑赃@么說,，是因為我一直很懷疑“領導者就是一切”的說法。這種說法不足以解釋這個紛繁復雜的世界,。也許有這樣一個概括性的答案會讓我們感覺不錯,，反正一切只跟領導者有關系,，但我認為世界沒那么簡單,。其次，我認為這種想法會讓我們對其他的影響因素視而不見,。如果我們一再強調“卓越的領導”,，那我們就會一直原地打轉。

????所以,，我對研究小組說,，“我對‘領導論’這種事情很懷疑，所以我們不研究領導者,?！?/p>

????我們的研究小組完全是以數據說話的,，除非數據說明我是對的,，否則我不可能說服他們。有一次,，他們來找我,，說我忽略了一些很重要的東西,。他們認為吉列公司（Gillette）的CEO科爾曼·莫克勒（Coleman Mockler），金佰利公司（Kimberly Clark）的CEO達爾文·史密斯（Darwin Smith）,，以及波音公司（Boeing）的CEO比爾·艾倫（Bill Allen）,，這些領導者都在企業(yè)走向卓越的過程中扮演了至關重要的角色，你不能把他們的作用排除在外,。

????研究小組堅持認為,，卓越公司的領導者不同于其他公司的領導者，而這個觀點最終讓我們建立起了“第五級領導”這個概念,，這也正是那些卓越公司更勝一籌的地方,。

????你可以把我們的分級看作不同的層次,，例如，第一級是個人能力,，第二級是團隊技能,，第三級是管理技能，第四級是領導力,，那么第四級經理人是優(yōu)秀的領導者,、管理者，兼具團隊精神和個人能力,。除此之外,，還有更高的一層，這些人兼?zhèn)渲t遜的品質和雄心壯志——一種絕對意義上的,、幾乎帶有強迫性的,、強烈得無法估量的雄心壯志，而且并非為了一己私利,。這就是“第五級領導”,。

????他們的與眾不同之處正在于此。他們想要建立卓越的公司,，打破摩爾定律（Moore's Law）,，他們想要改變社會，建造影響成千上萬兒童的主題樂園,，做一些遠遠超越小我的事情,。

????的確，看到他們,，你會說,，這些人真是雄心勃勃。而他們不是為了自己,，而是為了把事情做好,，建立卓越的企業(yè)并留下不可磨滅的足跡。這并非是為了一己私利,。

????正因為他們有著超越個人利益的遠大理想,，所以才有動力做出那些最痛苦的抉擇，比如停產,、出售部分業(yè)務,、大規(guī)模員工調動等。因為這不是為了他們自己,。這就是意志力的來源,。他們并不是為了自身利益。

????這就是“第五級領導”,。歸根結底,，這是一個簡單的問題：你奮斗的目標是什么,？

????問：是不是說，您發(fā)現第五級領導通常性格謙遜,？還是他們對企業(yè)都抱有強烈的野心,？

????答：他們本性謙虛，但并不一定能從外表上看得出來,。我們發(fā)現了許多不同的表現類型,，但我要強調的一點是，謙虛跟外在的行為舉止無關,。事實上,，我們研究過的大部分第五級領導就像是勤懇犁地的馬，而不是那些漂亮的賽馬,。他們通常都是內向的人,，并非具有特別的人格魅力，甚至有些人不太會交際,。

????比如,，金佰利公司的CEO達爾文·史密斯就是個有點怪的人。在他看來,，一種好的社交活動,，就是他一個人坐在拖拉機上，在房子跟前來回運石頭,。在他看來這是種享受，對吧,？就是來回運石頭,。曾經有人問他“你是個什么樣的人”，他的回答很簡單：“怪人”,。他不是那種左右逢源的人,，卻是最卓越的領導者之一。

????但是還有另外一種領導者,，就像施樂公司（Xerox）的CEO安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）,，我非常崇拜她。她曾面臨一系列非常大的困難,。當時公司深陷困境,，這樣一個老牌公司甚至可能就此倒閉。但她使施樂起死回生,。她非常有人格魅力,，而且很會社交。我見過她讓上萬人感動落淚,、手舞足蹈,、歡呼雀躍,，她的感染力之強，能讓人興奮異常,。

????然后你就會問自己,，一個是坐在拖拉機上的達爾文·史密斯，另一個是極具人格魅力,、能讓你如沐春風的安妮·馬爾卡希,，是什么共同特質讓他們如此與眾不同？

????那就是他們都不是為了自己,，這才是關鍵,。

????他們最關心的是要盡其所能，創(chuàng)立或重整一個偉大的企業(yè),，讓其在他們卸任之后仍能屹立不倒,，體現出真正的價值。

????盡管他們性格迥異,，但他們內心有著相同的動力和鋼鐵般堅定的意志,。

????你見過安妮·馬爾卡希，就會發(fā)現她是個很好的人,，但為了拯救施樂,，她會做出任何艱難的抉擇。她曾說,，“我從來沒期望過抉擇是容易的,。”并不是說做決定很容易,，而是你不得不做決定,。

????達爾文·史密斯賣掉了金佰利旗下的造紙廠，公司幾百年的歷史就此斷送,，這是一個艱難的抉擇,。但正像他所說，“如果你的胳膊里有癌細胞,，那你就得有勇氣把胳膊砍下來,。”

????所以,，第五級領導不一定都是謙虛,、內向的，也不一定都缺乏領袖魅力,，但他們都有一股堅毅的精神,，能夠做出痛苦的決定。最后，他們之所以謙遜,，是因為他們從不覺得自己已經解決了所有的問題,，總是如履薄冰。這種態(tài)度令他們一直處于領先優(yōu)勢,。他們對現實的殘酷程度始終保持清醒的認識,。