卓有成效的管理者
????一個人的有效性,，與他的智力,、想象力和知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián) ????彼得?德魯克（Peter F. Drucker）的名字大家都不陌生,，是公認的“大師中的大師”,。在他的近 50 種專著中，《卓有成效的管理者》（The Effective Manager）擁有最廣泛的讀者,，堪稱“經(jīng)典中的經(jīng)典”,。市場上的管理著作大多是談論如何管理別人，而此書的主題是討論如何使自己成為卓有成效的管理者,。德魯克認為,，管理很大程度上要靠身體力行,，如果管理者不能在自己的工作中做到卓有成效，就會給別人樹立錯誤的榜樣,。德魯克的另一個重要觀點是,，要做到有成效，并不需要特別的天賦,、出眾的才能或是專門的培訓,，而只是需要不間斷的實踐，最終將追求成效變成一種習慣,。 ??? 卓有成效是可以學會的 ??? 管理者的工作必須要卓有成效,。推敲起來，“使某項工作產(chǎn)生效益”（to effect）和“完成某項工作”（to execute）,，可視為同義詞,。身為管理者，不管是企業(yè)主管,、醫(yī)院主管,、政府機構(gòu)主管、工會主管,、學校主管,，還是軍事機構(gòu)主管，首先必須要按時做完該做的事情,。換言之,，管理者做事必須有效。 ????然而,，值得注意的是,，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者,，殊不多見,。一般來說，管理者普遍才智較高,、想象力豐富,，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性,，與他的智力,、想象力和知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián),。有才能的人往往最為無效,，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果; 他們也不知道，一個人的才能,，只有通過有條理,、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益,。相反地,，在每一個機構(gòu)中，總會有一些極為有效的勤勉人士,，當別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時候（一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)）,，那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地,，一步一個腳印,，率先到達目的地。 ????智力,、想象力及知識,，都是我們重要的資源。但是,，資源本身是有一定局限性的,，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果,。 ????誰是管理者 ????在一個現(xiàn)代的組織里,，如果以為知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任,，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果,，那么他就是一位管理者。經(jīng)營能力對企業(yè)機構(gòu)而言,，也許是推出一項新產(chǎn)品,，或擴大某一市場的占有率。對醫(yī)院而言,，也許是對病人提供更妥善的醫(yī)療服務,。這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足,，他必須能做決策,，并承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博,，就應該比其他人更具有做正確決策的能力,。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分,，甚至可能丟掉飯碗,。但是，只要他有一天身為管理者,，他就不能忘記他的標準,、目的和貢獻,。 ????絕大多數(shù)的經(jīng)理人都是管理者，當然并非全部,。在現(xiàn)代社會中,，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中,，固然需要經(jīng)理人,，同樣也需要能做出貢獻的“專業(yè)人才”，來出任需要負責,、決策,，并擁有一定職權的職位。 ????美國報紙曾刊登一篇采訪越南戰(zhàn)場上一位青年步兵上尉的報道,，最能清楚地說明這一點,。記者問: “在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬,？”那位青年步兵上尉回答說: “在那里,，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時,，我也因為距離太遠無法告訴他們,。我的任務，只是訓練他們知道在這種情況下應該如何行動,。 ????至于實際上該怎么做,，應由他們根據(jù)情況加以判斷。責任雖然在我,，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定,。” ????在游擊戰(zhàn)中,，每一個人都是“管理者” ????在主管人員中,，也有許多人并不是管理者。換言之,，許多人只不過是別人的上司而已,，甚至于是許多人的上司，但他們的行為并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響,。制造業(yè)的工廠領班大多就屬于此類,，他們只是“監(jiān)工”而已。由于他們管理別人的工作,，所以他們確實是主管人員,，但對其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法,，他們既無責任,，也無職權。所以他們的工作,，大部分還可以用效率和質(zhì)量來衡量和考核,，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們依然適用。 ????與此相反,，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他們有沒有下屬而定,。例如在一家企業(yè)機構(gòu)里,，一位市場研究員也許有 200 位下屬，而另一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書,。然而,，就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大的差別,，即使有所差別,，也只是行政工作上一些細節(jié)的不同。有 200 位下屬,，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事,，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻一定更大。 ????知識工作不能用數(shù)量來衡量,，也不能用成本來衡量,。衡量知識工作主要應看其結(jié)果，而不是看機構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡,。當然,，市場研究部門人數(shù)眾多，可以集思廣益,，增強企業(yè)成長和發(fā)展的潛力,。果真如此，那雇用 200 人也算便宜了,?？墒牵?00 人在一起工作必然會產(chǎn)生各種問題,，如果他們把問題帶到工作中來,，主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策了,。他也許會成天忙于審核數(shù)字,，根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至于當市場發(fā)生了重大變化、足以影響公司的存亡時,，恐怕他也會疏于察覺,。 ????當然，單槍匹馬的市場研究員,，可能會非常能干,，也可能能力很低。他可能成為公司發(fā)展的知識和愿景的源泉,，也可能將他的時間耗于細枝末節(jié)（一般人以為這就是研究）,，以至于視而不見、聽而不聞,，更別提思考研究了,。 ????在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn),，雖然他們沒有下屬,，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺．斎?，像上文所舉的越南戰(zhàn)爭的例子,，每一個人都必須隨時做影響整體存亡的決策，這樣的實例畢竟不多,。但是,，實驗室里的化學家，當他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時,，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策,。這樣的一位化學家，可能是實驗室的主任,，也可能是一位根本沒有主管職責的研究員,，甚至于可能是一位初級研究員。同樣地,，從財務角度對某種產(chǎn)品進行決策,，可能是公司資深副總裁的職責，也可能是由一位普通職員來決定,。這種情況在今天的大型組織中,，可以說是屢見不鮮的。 ????在本書中,，“管理者”一詞,，將泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員,，由于其職位和知識,，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策,。但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣,，有些是屬于日常事務性的,、不需要什么技能的工作。在這樣的管理者定義下,，知識工作者中管理者的人數(shù),，往往比任何一張組織系統(tǒng)表中所公布的人數(shù)多得多。 ????這是我們應該明了的起點─我們已看到有關方面的種種努力,，對經(jīng)理人員和做出貢獻的專業(yè)人員的嘉獎和報酬,，建立了平行的階梯。但是到目前為止,，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多: 在今天最普通的機構(gòu)中,，不論是企業(yè)機構(gòu)、政府機構(gòu),、研究機構(gòu)還是醫(yī)療機構(gòu)中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策,？要知道,，所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣是合法的,?；谥R權威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同性質(zhì)（這正是凱培爾發(fā)言的主要論點之一）,。 ????我們現(xiàn)在已經(jīng)知道,，大部分的一般經(jīng)理人員，其工作性質(zhì)跟企業(yè)機構(gòu)的董事長或政府機構(gòu)的行政領導其實是相同的,，那就是計劃,、組織、整合,、激勵和考核,。他的管轄范圍也許相當有限，但在他的天地里,，他卻是一位管理者,。 ????同樣地，任何一位做決策的人,，其工作也跟董事長和行政領導相同,。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的職能或他的大名不見于組織系統(tǒng)里,，辦公室連專用電話也沒有,，但他確實也是一位管理者,。 ????不論職位的高低，只要你是一位管理者,，就必須力求有效,。 ????本書引用的許多實例，都來自政府,、軍隊,、醫(yī)院、企業(yè)等機構(gòu)的高級主管的工作與經(jīng)驗,，這主要是因為我所接觸的人士以高級主管為多,，而且因為高級主管常為人所見。同時,，也是因為大事總要比小事更容易分析,，也更容易說明問題。 ????但是,，本書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么,。本書是為每一位對促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之,，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的,。 ????卓有成效可以學會嗎？ ????假如有效性是人類的一種天賦,，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣,，那事情可就糟了，因為天才總是少之又少,。于是我們不得不及早發(fā)掘潛在的有效人士,，培養(yǎng)他們，讓他們發(fā)揮自己的才干,。但即使這樣,，我們恐怕也很難發(fā)掘到足夠的人才，以滿足現(xiàn)代社會的需要,。說實話,，如果有效性只是人類的天賦，那么我們今天的文明即使尚能維持,，也肯定是不堪一擊的,。今天的大型組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔任管理者的人,。 ????如果說卓有成效是可以學會的,，那么問題便是: 卓有成效應該包括哪些方面？我們應該學些什么,？該用怎樣的方式學習,？卓有成效是一種可以系統(tǒng)學習的知識嗎,？或是要像學徒那樣學習才能學會的技能？還是要通過反復實踐來養(yǎng)成的習慣,？ ????近幾年,，我一直在不斷思索這些問題。我是一位管理顧問,，常常與許多組織的管理者接觸,。因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義,。第一,，當管理顧問其實就是做智囊，別無任何權力,，但管理顧問卻必須有效,，否則將會一事無成。第二,，最有效的管理顧問也得仰仗委托機構(gòu)的內(nèi)部人士來合作完成工作,。因此，管理顧問是否能有所貢獻,，是否能達成成果,，或者是否會變成一個光花錢而不起作用的“成本中心”，或者頂多只是變成被利用的角色,，這一切的一切，都視委托機構(gòu)內(nèi)部人士的有效性如何而定,。 ????不過,，我終于明白了世上并無所謂的“有效的個性”。我認識許多有效的管理者,，他們的脾氣不同,、能力也不同。他們所做的事不同,，做事的方法也不同; 他們的個性,、知識和志趣，也各不相同,。事實上他們幾乎在每一方面都各不相同,，但卻有一項共同點: 人人都具有做好該做的事情的能力。 ????在我認識和共事過的許多有限的管理者中,，有性格外向的,，也有令人敬而遠之的。有超然世外,、卓爾不群的,，也有遇人羞答答的,。有的固執(zhí)獨斷，有的因循附和,。有的很胖,，有的很瘦。有的生性爽朗,，有的則總是心懷憂慮,。有的能豪飲，有的卻滴酒不沾,。有的待人親切如家人,，有的嚴峻而冷若冰霜。也有少數(shù)人生就一副令人一望而知其為“領導者”的體型,，還有的其貌不揚,，顯得毫無吸引力。有的具有學者風度,，有的卻像是目不識丁,。有的具有廣泛的興趣; 有的除了自身的狹隘圈子外，其他一概不懂,。還有些人雖不是自私,，卻始終以自我為中心; 而有的卻落落大方，心智開放,。有人專心致力于他的本職工作,，心無旁騖; 也有人志趣全在事業(yè)以外，做社會工作,、跑教堂,、研究中國詩詞、演唱流行歌曲,。在我認識的那些有效管理者中,，有人能夠運用邏輯和分析，有人卻主要是靠他們本身的經(jīng)驗和直覺,。有人能輕而易舉地決策; 有人卻每次都一再苦思,，飽受痛苦; 換言之，有效的管理者,，他們之間的差別,，就像醫(yī)生、教師和小提琴家一樣各有不同類型,。至于不稱職的管理者,，也同樣各有各的不同類型。因此,，有效的管理者與不稱職的管理者,，在類型,、性格及才智方面，很難加以區(qū)別,。 ????卓有成效的管理者有一個共同點,，那就是在實踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效,。不管他們是在企業(yè)機構(gòu)內(nèi),、政府機構(gòu)內(nèi)、醫(yī)院內(nèi),，還是在學校內(nèi),，不管他們是干什么的，這些訓練的內(nèi)容都是一樣的,。 ????反之,，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有經(jīng)過這些訓練,，則無論他有多大的智慧,、付出多大的努力、具備多大的想象力和多豐富的知識,，都必定是一位缺乏有效性的管理者,。 ????換句話說，有效性是一種后天的習慣,，是一種實踐的綜合,。既然是一種習慣，便是可以學會的,。從表面上看,，習慣是很單純的，一個七歲的小孩也懂得什么是習慣,。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的,。習慣必須靠學習才能養(yǎng)成,，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表,，一遍又一遍,，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，這就成為我們固定的習慣了,。學習習慣就非得反復地實踐不可,。 ????記得小時候我的鋼琴老師告訴我: “你彈莫扎特的曲子時，也許不可能像鋼琴家施納貝爾彈奏得那樣好,，但是并沒有理由說,，你不必像施納貝爾那樣練習音階,。”回想起來,，我的鋼琴老師顯然少說了一句: 最偉大的鋼琴家,，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子,。 ????也就是說,，沒有任何理由不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。當然,，若要把什么東西演練到爐火純青的地步,，是很不容易的，這也許需要有特殊的天賦,。但卓有成效所要求的只是能夠勝任,，只是能演奏出音階來。 下列五項是要成為一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的習慣: ????1. 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方,。他們所能控制的時間非常有限,，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間,。 ????2. 有效的管理者重視對外界的貢獻,。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作,。他們不會一接到工作就一頭鉆進去,，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問: “別人期望我做出什么成果,？” ????3. 有效的管理者善于利用長處,，包括自己的長處、上司的長處,、同事的長處和下屬的長處,。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事,。他們不會把工作建立在自己的短處上,，也絕不會去做自己做不了的事。 ????4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域,，在這少數(shù)重要的領域中,，如果能有優(yōu)秀的績效，就可以產(chǎn)生卓越的成果,。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序,，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道: 要事第一。重要的事先做,，不重要的事放一放,，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成,。 ????5. 最后有效的管理者必須善于做有效的決策,。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟,。他們知道,，一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物,。他們知道快速的決策多為錯誤的決策,，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策,。他們需要的是正確的戰(zhàn)略,，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。 ????以上這些,，就是管理者卓有成效的要素,。 相關稿件
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