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管理答疑
????從本刊今年 3 月號(hào)開(kāi)始,編輯部針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問(wèn)題,,邀請(qǐng)專(zhuān)家予以解答,。讀者如有建議或有意參與,請(qǐng)通過(guò) zzhcci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系,。本期的專(zhuān)家劉持金是國(guó)內(nèi)知名管理專(zhuān)家,,曾任多家跨國(guó)公司高級(jí)管理人員,現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼 CEO ????問(wèn):近一段時(shí)間,,國(guó)內(nèi)企業(yè)界為了提升自身的管理水準(zhǔn),,紛紛提出“精確化管理”、“精細(xì)化管理”等口號(hào),,電信運(yùn)營(yíng)商更將其視為擺脫目前“業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)緩慢”,、“增量不增收”尷尬境地的妙計(jì)良方。請(qǐng)問(wèn),,怎樣才能更好地把握精確化管理的精髓,,并在日常管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中有效地貫徹執(zhí)行? ????答: “精確化管理”等理念的提出,,在相當(dāng)程度上說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的日益成熟,,說(shuō)明他們渴望用更科學(xué)的管理機(jī)制、方法和工具進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)作和管理,這是一種可喜的進(jìn)步,! ????但是,,在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中還是存在一些認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)。例如,,有些人一提精確化管理,,往往認(rèn)為就是將一切活動(dòng)量化,于是乎投入大量人力物力對(duì)各種營(yíng)銷(xiāo),、I絡(luò)建設(shè)等工作進(jìn)行投入產(chǎn)出分析等量化工作,,結(jié)果把本身很簡(jiǎn)單的東西弄得極其繁瑣和復(fù)雜,事倍功半,。還有一些人在“細(xì)節(jié)決定成敗”理念的引導(dǎo)下,,紛紛將精確化管理逐漸演變成對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有工作細(xì)節(jié)進(jìn)行全面而嚴(yán)格的控制。事實(shí)上,,企業(yè)只要緊緊抓住那些既能給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值,,又能給企業(yè)帶來(lái)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施精確化管理,往往就能事半功倍,。 ????基于泛太平洋管理研究中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“泛太”)對(duì)國(guó)際一流企業(yè)運(yùn)營(yíng)和精確化管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒,,我認(rèn)為,要想使精確化管理開(kāi)花結(jié)果,,必須注意以下幾點(diǎn): ????首先,,精確化管理本質(zhì)上是一種持續(xù)改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的態(tài)度、理念和行為,。它通過(guò)對(duì)管理者和廣大員工進(jìn)行這種理念的培養(yǎng)和灌輸,,引導(dǎo)他們通過(guò)定義清晰的工作目標(biāo)、優(yōu)化投入和產(chǎn)出的關(guān)系,、明確工作重點(diǎn),、提升工作的執(zhí)行力度,最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的工作目標(biāo),。 ????其次,,可參照泛太的 OMECA 精確化管理模型進(jìn)行實(shí)施推廣。為了使精確化管理的理念在中國(guó)企業(yè)界真正落地開(kāi)花,,泛太特意設(shè)計(jì)了一個(gè)精確化管理模型 OMECA(見(jiàn)右圖),,其管理思想如下: ????· 精確化管理首先是一種持續(xù)改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的態(tài)度、理念和行為,,是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程,,不可能一蹴而就。 ????· 要想管理精確化,,必須注重“目標(biāo)”(Objective),、“衡量”(Measurement)、“執(zhí)行”(Execution)、“檢驗(yàn)”(Check),、“調(diào)整”(Adjustment)各個(gè)環(huán)節(jié)的精確化,,否則任一環(huán)節(jié)的不精確化,都將產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng),,使整項(xiàng)工作和活動(dòng)更加不精確,。 ????· OMECA 模型是一個(gè) 態(tài)循環(huán)的過(guò)程,,上一循環(huán)中發(fā)現(xiàn)的不精確之處,,必須在下一循環(huán)中得到改進(jìn)和完善。唯有如此,,才能形成企業(yè)管理的良 循環(huán),。 ????· OMECA 模型集合了相當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒āF髽I(yè)各級(jí)管理者和員工可根據(jù)自己實(shí)際工作需要進(jìn)行取舍和添加,。 ????綜上所述,,企業(yè)若想真正實(shí)施精確化管理,必須要求公司的所有員工和管理者做好本職工作中的 O,、M,、E、C 和 A 各個(gè)環(huán)節(jié)的精確化管理,。唯有如此,,部門(mén)和公司的精確化管理才可能美夢(mèng)成真,企業(yè)也才可能沿 戰(zhàn)略方向和愿景大踏步前進(jìn),! ????問(wèn): 我是中國(guó)一家大型民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)始人,,隨著公司實(shí)力的不斷壯大,我現(xiàn)在退居幕后改任董事長(zhǎng),,公司的運(yùn)營(yíng)交由聘任的一批職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé),,但總是有一點(diǎn)不放心。請(qǐng)問(wèn)我怎樣才能更好地把握管理層制定的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方向不出大的錯(cuò)誤和偏差,? ????答: 你的問(wèn)題實(shí)際上是目前全球都在關(guān)注和探討的一個(gè)熱點(diǎn): 董事會(huì)怎樣才能更有效地在戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)的過(guò)程中幫助管理層測(cè)試并驗(yàn)證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實(shí),,根基穩(wěn)固”? ????基于泛太在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面的研究經(jīng)驗(yàn),,我建議你領(lǐng)導(dǎo)下的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)“強(qiáng)迫”管理層圍繞其提交的戰(zhàn)略方案回答以下五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題: ????第一,,這個(gè)戰(zhàn)略能否并且怎樣為企業(yè)賺來(lái)真金白銀?有時(shí)候管理層會(huì)沉迷于戰(zhàn)略本身,,為了達(dá)成某一項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)而不去考慮企業(yè)在其它財(cái)務(wù)指標(biāo)方面所付出的代價(jià),。例如,“此次并 將使我們成為全球收入規(guī)模最大的公司”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),,就很可能忽視了企業(yè)的財(cái)務(wù)收益底線(xiàn)及資產(chǎn)負(fù)債情況,。而你和其他董事必須將公司的戰(zhàn)略走向與盈利這個(gè)基礎(chǔ) 問(wèn)題結(jié)合起來(lái)考慮,要求管理層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行詳盡的闡述,以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流來(lái)償還負(fù)債,,并且使收益高于資金成本,。如果管理層的回答不夠清晰,那么就應(yīng)當(dāng)要求他們返工和修正,。 ????第二,,公司是否有足夠的、配置恰當(dāng)?shù)馁Y源(包括財(cái)力,、人力等)支持戰(zhàn)略的執(zhí)行,?眾所周知,企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整,,可能迫使管理層具備一系列全新的技能,,或者向業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行大量的投入......比如,公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍是否做好了從產(chǎn)品銷(xiāo)售向提供解決方案轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備,?公司能否從盈利低的業(yè)務(wù)單元抽撤出人力財(cái)力供成長(zhǎng) 高的業(yè)務(wù)單元使用,?董事會(huì)只有通過(guò)這一系列拷問(wèn),才能確保管理者提交的戰(zhàn)略方案不是空中樓閣,、水中花月,。 ????第三,管理層是否在制定戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)外部環(huán)境因素進(jìn)行了充分的全盤(pán) 考慮,?正如一位知名企業(yè)的董事所言,,董事會(huì)成員在戰(zhàn)略制定過(guò)程中最大的貢獻(xiàn),就在于董事們對(duì)公司外部環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的投入,。通過(guò)質(zhì)詢(xún)這一問(wèn)題,,你和其他董事必須確認(rèn)管理層在制定戰(zhàn)略過(guò)程中已經(jīng)對(duì)重要的外部環(huán)境因素走勢(shì)了然于胸,并做好了相應(yīng)準(zhǔn)備,。例如,,若公司面臨負(fù)債率過(guò)高、宏觀政策吃緊,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化等情形,,管理層是否都能夠未雨綢繆,穩(wěn)坐釣魚(yú)船,? ????第四,,戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立?前提決定結(jié)果,。如果假設(shè)前提搖搖欲墜,,那么制定的戰(zhàn)略必定危機(jī)四伏。以 AOL 與時(shí)代華納為例,,兩家公司在并 前均將賭注押在“節(jié)目?jī)?nèi)容的捆綁打包與多頻道的放送模式對(duì)于消費(fèi)者很有吸引力”這個(gè)前提成立上面,,認(rèn)為這將為公司帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,,同時(shí)大大提高資金利用率,然而事實(shí)證明這個(gè)假設(shè)并未兌現(xiàn),。因此,,你必須對(duì)管理層提交的戰(zhàn)略制定前提進(jìn)行“千錘 煉”,達(dá)成雙方的一致認(rèn)可,。 ????第五,,戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施,競(jìng)爭(zhēng)者將可能采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施,?未雨綢繆,,方能安坐天下!如果冒然進(jìn)入新的市場(chǎng),,很可能將“沉睡的巨人”喚醒,,釀成大錯(cuò),。例如,,當(dāng)南非釀酒集團(tuán)(SAB,South Africa Breweries)收 米勒啤酒(Miller Brewing)時(shí),,行業(yè)“老大”安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)嗅到了危險(xiǎn)的味道,,進(jìn)而采取了一系列反擊措施,為南非釀酒集團(tuán)并 后的業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)了不少麻煩,。直到現(xiàn)在,,SABMiller 與安海斯-布希公司之間在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上還在不斷上演拉鋸戰(zhàn),。因此,,你和其他董事必須督促管理層在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)方面事前做足功課,免得事后補(bǔ)課連連,。 ????綜上所述,,通過(guò)質(zhì)詢(xún)上述問(wèn)題,不但能夠加深你和其他董事對(duì)公司戰(zhàn)略的理解,,同時(shí)也使公司戰(zhàn)略在雙方質(zhì)詢(xún)的過(guò)程中變得更加清晰和完善,。當(dāng)戰(zhàn)略明確后,企業(yè)未來(lái)應(yīng)該專(zhuān)注于哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域或進(jìn)入哪些新領(lǐng)域,、應(yīng)該把握或放棄哪些發(fā)展機(jī)會(huì),,也將隨之變得清晰起來(lái)。 ????問(wèn): 我是一家財(cái)富 500 強(qiáng) IT 企業(yè)中國(guó)區(qū)的首席信息官(CIO),,就我負(fù)責(zé)的眾多大型項(xiàng)目而言,,其成員不僅包括中國(guó)區(qū)員工,而且還有歐美其他國(guó)家的技術(shù)精英,。在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)成員之間的沖突和摩擦,,請(qǐng)問(wèn)如何才能使這支“多國(guó)部隊(duì)”高效運(yùn)作,? ????答: 你所苦惱的問(wèn)題,實(shí)際上是如何有效管理和運(yùn)作虛擬團(tuán)隊(duì),。面對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì),,技術(shù)和硬件的平臺(tái)支持固然重要,但唯有依靠有形管理,,才能真正做到“形散而神聚”,!基于泛太的管理經(jīng)驗(yàn),建議你從以下四個(gè)層面入手: ????首先,清晰的計(jì)劃組織和關(guān)鍵管控點(diǎn)管理。你必須讓成員對(duì)工作建立全景式了解,,如虛擬團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)和時(shí)間計(jì)劃、進(jìn)程中的關(guān)鍵管控點(diǎn),,以及個(gè)人工作與其他成員間的分工關(guān)系與任務(wù)鏈接點(diǎn)等,。唯有如此,,成員才不僅可以清晰了解個(gè)人工作在整個(gè)組織中的意義、自我評(píng)估工作進(jìn)度,,而且還有助于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍,。當(dāng)然,,要使成員們呼之即來(lái),來(lái)之能戰(zhàn),,必須在總^工作框架下使每名成員明確自己的職責(zé)定位,,使他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì),,進(jìn)行創(chuàng)造 活動(dòng),。 ????其次,,調(diào)整成員角色定位,。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是信任的建立和維系,。因此,你必須對(duì)團(tuán)隊(duì)成員重新定位,把他們從傳統(tǒng)的“勞 者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色,。作為會(huì)員,,他們需簽訂會(huì)員協(xié)議,,享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任,,最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”,而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬“社區(qū)”。相應(yīng)地,,你應(yīng)當(dāng)注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍,,使成員產(chǎn)生歸屬感,,增強(qiáng)群^意識(shí),。在虛擬社區(qū)內(nèi),,允許成員自由交流,,使他們彼此成為朋友和伙伴,。 ????再次,建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,。你必須建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制來(lái)調(diào) 成員的積極 ,規(guī)避成員的道德風(fēng)險(xiǎn),。首先,,信而有約,。在給予充分信任的同時(shí),,必須保證個(gè)^目標(biāo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致 ,,以契約的形式明確成員的權(quán)利,、義務(wù)以及違約責(zé)任等,。其次,在把握成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,,深入研究他們的需要,,構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制,如建立良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境(技術(shù)條件,、學(xué)術(shù)氛圍,、團(tuán)隊(duì)文化等)、提供挑戰(zhàn) 的工作,、給予豐厚的回報(bào),、組織跨地域?qū)W習(xí)和交流,等等,。此外,,你必須把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上,通過(guò)把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái),,促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力工作,。 ????最后,跨文化管理與協(xié)調(diào),。要想解決成員之間的文化沖突,,首先你必須通過(guò)文化敏感 培訓(xùn),讓成員了解文化差異狀況,,以及可能帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題,,使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景,尊重他人的語(yǔ)言風(fēng)格以及行為習(xí)慣,、宗教信仰等,。其次,在尊重成員個(gè)^文化背景的基礎(chǔ)上,,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè),形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化,。此外,,促進(jìn)工作、信息標(biāo)準(zhǔn)化,通過(guò)與工作有關(guān)的程序,、方法的標(biāo)準(zhǔn)化,,可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一 ,有利于溝通,。例如,,規(guī)定成員每天至少接收兩次 E-mail,以解決因作息時(shí)間不同而導(dǎo)致的信息反饋的延遲; 再如,,在與工作有關(guān)的信件中,,盡量使用標(biāo)準(zhǔn)格式,從而避免因文化差異造成的誤解問(wèn)題,。 相關(guān)稿件
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