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張瑞敏:國際化是最重要的，也是最困難的
????全球化和信息化給海爾提供了整合資源的平臺 ????作者: 黃翔, 陳瑋 ????1996 年的海爾,，并不是當時國內(nèi)家電企業(yè)中最出類拔萃的,。那時，主營電視機的四川長虹名氣更大,，營業(yè)收入高達百億元,，是海爾的一倍。那一年,，海爾的營業(yè)收入是 60 億元,，只有一個工業(yè)園，沒有一個海外生產(chǎn)基地,，貿(mào)易也只有 5,000 萬美元,。顯然，像當時大多數(shù)的國內(nèi)家電廠商一樣，1996 年的海爾仍然是一家以國內(nèi)生產(chǎn),、銷售,、經(jīng)營為主的公司。 ????10 年后,，海爾已經(jīng)是中國第一,、世界第四大白色家電廠商，全球的規(guī)模超過了千億元,，是中國排名第二的 TCL 集團的一倍,，而四川長虹已經(jīng)退出了行業(yè)領(lǐng)導者的競爭。今天的海爾有 15 個工業(yè)園,，50,000 名員工,，在 30 個國家設(shè)有生產(chǎn)、設(shè)計和營銷中心,，海外銷售達到 30 億美元,，是一家正在大規(guī)模參與國際競爭的重量級行業(yè)玩家,。 ????這一切的變化,，都始于張瑞敏強烈的品牌使命感和國際化意識。自 1984 年起,，張瑞敏就樹立了創(chuàng)建世界名牌的目標,，而且這一信念從沒有動搖過。20 多年來,，海爾一直沒有在代工和進入無關(guān)產(chǎn)業(yè)上投入過多的資源,。同時，從海爾還是一家虧損小廠開始,，張瑞敏就把最終的對手定為跨國公司,，而不是本土廠商。早在 10 年前張瑞敏就表示,，家電是充分競爭的行業(yè),，沒有國內(nèi)和國際市場之分?！叭绻辉趪H市場上有所作為,，國內(nèi)的冠軍很快就會變得毫無意義?！笔聦嵶C明,，他所言不虛,。目前,，三星,、LG 和西門子等國際品牌開始大舉攻占中國家電的高端市場,，大部分的中國廠商似乎只能在低端市場生存,，但海爾顯然是個例外，這與張瑞敏前瞻性的國際化意識是分不開的,。 ????即使成功如今天的海爾,，張瑞敏依然十分冷靜。他說,，10 年來海爾的競爭力雖然在上升,，但并不意味著與跨國公司的差距在縮小，“其他中國企業(yè)的狀況恐怕也差不多”,?！岸绾闻c它們在國際市場競爭，是我每天都在思考的問題,，但在這方面的進展還是比較慢,。”在接受《財富》（中文版）的多次采訪中,，張瑞敏反復強調(diào)的是“對海爾而言,，國際化是最重要的，也是最困難的”,。讓他欣慰的是,，“雖然海爾還不是一家很成功的國際化公司，但所有的員工已經(jīng)從思想上樹立了國際化的意識,，這是一個非常大的轉(zhuǎn)變”,，也是海爾保證未來發(fā)展的文化基礎(chǔ)。 ????在《財富》（中文版）創(chuàng)刊 10 周年之際,，張瑞敏再次接受了本刊記者黃翔的采訪,。參加采訪的還有 Hay（合益）集團中國區(qū)總經(jīng)理陳瑋。Hay（合益）集團是《財富》全球最受贊賞的公司調(diào)查的合作伙伴,。海爾集團在 2006 年度最受贊賞的中國公司調(diào)查中位居第一,。 ????黃翔: 十年來，海爾積累了哪些能力,，能夠保證縮小差距并趕超這些跨國企業(yè),？ ????張瑞敏: 如果說海爾有什么核心競爭力的話，就是能夠要求自己不斷變革,。我們看到,，即便是世界級企業(yè)，失敗往往也是因為失去了自我變革的能力,。核心競爭力的定義有很多,，但是我覺得重要的是，核心能力不是靜態(tài)的,，而是動態(tài)的概念,。海爾的核心能力首先是有一種謙虛的心態(tài),。不少原來比海爾好得多的企業(yè)現(xiàn)在都不見了，什么原因呢,？往往是成功了一次,，就吃老本了，而我們不斷尋找自己的不足,。你看到的海爾大學是按照中國傳統(tǒng)園林的形式建造的,，它就被命名為“謙園”。我的觀點是,，任何事物走到極端都不好,，但也許只有“謙”可以例外，你再“謙”也不是壞事,。 ????這種心態(tài),，我覺得已經(jīng)變成了海爾的一種管理方法，就是: 從我開始,，到所有的中高層員工,，都要每天審視自我，看看是否符合海爾的“兩創(chuàng)精神”,，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新,。所謂創(chuàng)業(yè)，就是每天從零開始,；所謂創(chuàng)新,，就是今天如何做得比昨天更好,。所以,，我們的一些變革，比如流程再造等,，所有的員工都會接受,。如果我們把核心優(yōu)勢固化了，就失去了“兩創(chuàng)”精神,。 ????黃翔: 十年前,，海爾只有 60 億的規(guī)模，現(xiàn)在已經(jīng)超過了 1,000 億,，從 CEO 的角度,，挑戰(zhàn)也應該大不相同了吧。 ????張瑞敏: 簡直是天壤之別,。十年前,，我說什么，大家照著做就可以,。就那么大的盤子,，我一個人能“看”得過來,。但現(xiàn)在的海爾，就好比是我們所在的這幢大樓,，每一層就是一個等級,，每一層的每一個房間就是一個部門，他們之間可能老死不相往來,。而作為企業(yè)的最高負責人,，你對下面發(fā)生的事情可能永遠也不知道真相。所以,，怎么打通這幢大樓,，就是一個非常大的問題。海爾這幾年來一直在為化解大企業(yè)病而奮斗,，這是一個永遠要面對的課題,。說句不好聽的話，我就是死的話,，也要明白是怎么死的,。很多企業(yè)失敗的時候，連自己是怎么死的都不知道,。但我相信一點,，世界既然變得扁平了，一個企業(yè)就應該也是扁平的,，但真正要把這么大的一幢樓變成一個扁平的結(jié)構(gòu),，當然不是這么簡單的。 ????黃翔: 我插一句,，您提到《世界是平的》這本書,，您讀的是英文版還是中文版？ ????張瑞敏: 是臺灣的中文版,，因為大陸的簡體字版當時還沒出版,。 ????黃翔: 海爾內(nèi)部對這本書是不是有過很多交流？ ????張瑞敏: 是的,?！妒澜缡瞧降摹愤@本書中告訴我們，要讓企業(yè)做強,，要讓顧客做大,。如果要讓顧客做大，就是怎么樣給顧客搭建非常好的平臺,，這樣你在這個平臺上就可以得到你想要的任何東西,。我的產(chǎn)品的開發(fā)，就不僅僅是“我能開發(fā)出什么給你”這樣簡單,，而是你要什么,，我就應該開發(fā)出什么,。我們現(xiàn)在在美國和歐洲都建立了當?shù)氐脑O(shè)計中心，投入相當大,，特別是人工費很高,，但你必須要建。 ????我的另一個觀點是,，如果讓顧客做大,，前提必須是在企業(yè)中讓員工做大。因為用戶的滿意度來自于員工的滿意度,。所以海爾在企業(yè)內(nèi)部要搭建一個平臺,，員工有自己的天地。讓員工做大,，還意味著要讓領(lǐng)導做小?，F(xiàn)在，往往是領(lǐng)導在做大,，我要你怎么做就這么做,。實際應該倒過來。員工要問,，我為了這個目標,，我要怎么做，你給我提供什么資源,。領(lǐng)導也是一個服務員,、一個勤務員。 ????陳瑋: 談到克服大企業(yè)病,，作為 CEO,，您做了哪些事情去推動解決大企業(yè)病的問題？ ????張瑞敏: 我做了兩項工作,。第一,，建立一個人人都能充分發(fā)揮作用,、自主經(jīng)營的機制,。第二，管理好最高級的經(jīng)理人,。還有,，就是辦本部長脫產(chǎn)研討班。通過這些辦法,，把企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化成一個個小的項目,，再圍繞這些項目建立獨立的經(jīng)營公司和一個“無邊界”的團隊。辦本部長的脫產(chǎn)研討班,，主要是解決思想觀念問題,。過去用的是職能式的辦法,，而現(xiàn)在很簡單，由市場將所有這些人組成一個自主經(jīng)營的團隊,。換句話說,，就是用市場將海爾聯(lián)系起來。 ????黃翔: 如果再展望未來十年的話,，您覺得阻礙海爾發(fā)展的最大因素是什么,？比如，是來自跨國公司的競爭,，還是來自企業(yè)內(nèi)部機制的不足,？ ????張瑞敏: 我覺得這兩方面都有。海爾目前的狀況像是處于一個高原期,。假設(shè)你身處海拔 5,000 米,，如果我們的干部看到的只是下面的海拔 100 米，就會認為自己很了不起,。但另一方面,，我們的目標是 8,000 米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上,，所以路還很長,，最后能不能上去都是問題。也正是因為國外的對手非常強大,，我們原來的有效辦法可能都不行了,，所以就更要變革企業(yè)的內(nèi)部機制，尤其是解決大企業(yè)病的問題,。 ????你剛才說的外部對手和內(nèi)部機制的壓力,，表現(xiàn)出來的問題就是利潤。一是利潤率不高,，二是全球化的開發(fā)和市場投入很大,，直接影響到利潤。當然,，海爾仍然有利潤,，但沒有過去那么高了。就好比是在高原上,，利潤少,，相當于空氣稀薄，再發(fā)展下去你就會窒息,。所以,，我們要求干部都來研究怎樣在高原期獲得豐厚的利潤，找到你的氧氣袋,，否則你就很難再往上攀登,。 ????黃翔: 我理解,，海爾的頂峰就是成為世界級的品牌。對于這個目標,，海爾衡量的標準是什么,？ ????張瑞敏: 顯性指標主要有兩條: 一是海外銷售的比例，我想至少應該是 20% 以上,，同時還要有利潤,，利潤率應該超出在國內(nèi)的水平。問題就在于,，如何達到這些指標,？ ????比方說，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在美國,、日本和歐洲都有一定的名氣,，但還沒有很高的美譽度。為什么呢,？在美國,，海爾的小冰箱居第一位，但美國的主流產(chǎn)品是大冰箱,。在日本,，五公斤以下的洗衣機，海爾基本上也是第一,，但日本的主流產(chǎn)品是七,、八公斤甚至十公斤的大洗衣機。所以,，最直截了當?shù)哪繕?，就是成為當?shù)厥袌龅拿疲拖衩绹瞬徽J為豐田是日本的品牌,，而是美國品牌一樣,。在歐洲，海爾要成為像西門子和飛利浦那樣的名牌,，這是非常大的挑戰(zhàn),。 ????所以你提到的這些標準，看似很簡單,，實際是非常高的,。對企業(yè)的挑戰(zhàn)，不是能做到多大,、多強，而是有沒有持續(xù)成功的能力,。人不是神,，都會被自己的思維束縛住,，特別是昨天的成功一定會把人束縛住，這是一個很難逃脫的規(guī)律,。 ????黃翔: 從規(guī)模上看,，海爾與惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你們下一步要趕超的階段性的目標,？ ????張瑞敏: 對,。我們內(nèi)部有一個要求，即每一個部門,，甚至每一個人,，都要有自己學習的母本，惠而浦就是海爾在白色家電領(lǐng)域的目標,。事實上,，我們和惠而浦的距離不能用“一步之遙”來形容，因為它把美泰克兼并了,，規(guī)模增加到 190 億美元,，再次和我們拉開了距離。更重要的是,，在綜合競爭力方面,，海爾的差距可能更大。比方說市場能力,，惠而浦已經(jīng)是全球布局,，而海爾剛剛開始在全球布局。我唯一比它強的是在中國市場,。再比如,，在產(chǎn)品開發(fā)方面，惠而浦開發(fā)的白色家電產(chǎn)品能夠在行業(yè)里起導向的作用,，能夠引導市場,，而我開發(fā)的產(chǎn)品現(xiàn)在只能想如何去適應當?shù)厥袌觯軌虍a(chǎn)生美譽度就不錯了,。即使是在管理上,，惠而浦也有很深厚的功底。所以,，海爾能做的只是希望在信息化時代,，看看能否通過管理的創(chuàng)新建立起某些自己的優(yōu)勢。 ????黃翔: 您提到了全球布局,，今年我們都看到海爾在全球化布局方面發(fā)力,，為什么在這個時候開始大力推行？看起來有點像是圍棋中的勝負手。 ????張瑞敏: 這確實是一場生死之戰(zhàn),。要么你通過全球化戰(zhàn)略,，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰,。我自己是這樣想的,，不一定對。全球化發(fā)展到最后,，不管是哪個行業(yè),，就只會剩下幾家有競爭力的企業(yè)。鋼鐵業(yè)這么難整合的行業(yè),，印度的那家公司經(jīng)過整合,，占了全球鋼鐵 20% 的份額。白色家電也不可能例外,，能剩下五六家就不錯了,。海爾之所以現(xiàn)在這么提，就是看到了下一輪全球化迫切要求海爾抓緊時間去布局和精耕細作,。 ????黃翔: 是不是可以這樣來理解: 海爾也已經(jīng)具備了實施這個戰(zhàn)略的資源,？ ????張瑞敏: 不是海爾具備了資源，而是全球化和信息化給我們帶來了一個平臺,，可以更好地去整合資源,，尤其是產(chǎn)品和市場開發(fā)的資源和人才，而以往就比較困難,。 ????黃翔: 您能不能為我們想象一下十年后的海爾會是什么樣子,？比如規(guī)模上。 ????張瑞敏: 很難想象,，這就好比在十年前想今天,。但不管怎么說，十年以后,，我想海爾應該成為全球競爭,、整合之后行業(yè)所剩下的為數(shù)不多的幾家全球化企業(yè)之一，特別在白色家電領(lǐng)域,。這個應該是肯定的,。如果從規(guī)模上衡量，至少還要增長一倍才行,。當然,，這很困難。 ????黃翔: 難度在哪里,？ ????張瑞敏: 比方說,，歐洲一些世界名牌到中國來，當時提出來可以戰(zhàn)略性虧損五年，但我發(fā)現(xiàn)它們虧損了九年才盈利,。對海爾來說,，如果到世界各地都按照這個標準去做,，在每一個區(qū)域都虧損九年才能占領(lǐng)市場的話,，規(guī)模倒是上去了，利潤也許就沒有了,。 ????所以,，從現(xiàn)在開始到往后九年，最大的挑戰(zhàn)是在增長的同時保持利潤,，所以我們的口號就是“高增值前提下的高增長”,。僅僅做到高增長，有時并不困難,。你一旦進入別的市場,，產(chǎn)品開發(fā)、廣告等等都需要大量的資金,。在美國曼哈頓的大樓,、日本銀座做的廣告，都是用錢堆起來的,，但我們必須這么做,，才能買到用戶的心，這就需要有利潤做后盾,。 ????黃翔: 海爾這十年的發(fā)展是不是可以看作是中國企業(yè)的一個縮影,。即整體實力有所增強，但與對手的力量對比未必占了上風,？那么,，與對手最主要的差距在哪里？ ????張瑞敏: 是的,。中國企業(yè)與國外優(yōu)秀企業(yè)的差距,，我覺得不見得是在縮小。我自己的體會是,，最大的差距是企業(yè)領(lǐng)導人的心態(tài),。中國的企業(yè)太浮躁，當然也包括海爾,。每當處于高速發(fā)展的時候,，領(lǐng)導人總是會想入非非。這種心態(tài)容易造成中外企業(yè)在非?；A(chǔ)的管理層面上的差距,。當然，戰(zhàn)略上也有差距，但基礎(chǔ)管理工作做不到位,，這方面的差距更大,。 ????比如媒體上說，ERP 在中國的失敗率大概是 80% 或者 90%,，就是說基本上都會失敗,。我相信，其中很重要的原因就是心態(tài)問題,，以為信息化,、電腦管理、ERP 就能解決企業(yè)所有的管理問題,。而實際上,，我們自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望計算機給你一個合理的流程,？ ????我始終認為,，到現(xiàn)在為止，中國企業(yè)沒有自己的管理思想和模式,，而學習外國的經(jīng)驗效果也不理想,。為什么呢？因為我們熱衷于追逐西方的管理工具,，而不是基本的管理思想,，顯得急功近利，舍本求末,。打個比方說,，大家都非常熱衷于減肥藥，而忘記了減肥的本質(zhì)是要健康,。把健康扔到一邊,，只看到吃某種東西能瘦下來就可以，這肯定是本末倒置了,。 ????黃翔: 您剛才提到 ERP,，您覺得海爾的 ERP 工程達到目的了嗎？ ????張瑞敏: 現(xiàn)在還不敢這么說,，因為這是一個不斷升級的過程,。這中間也走過一些彎路，但現(xiàn)在的思路是清晰的,。過去我們做的一些事,，是根據(jù)當時的理解和當時的流程，而現(xiàn)在的流程變了,，就需要重新來做,。我覺得海爾在這方面并不完美,，但思路是對的，就是始終把流程非常清晰地告訴員工,。 ????另外,，海爾的應用也可能比別人更好一些。比如說我們的“三碼合一”,。每一位員工都有一個人碼,，每一個產(chǎn)品有一個物碼，然后有一個定單碼,，這三者永遠是扣在一起的,。又比方說,，維修人員到一個用戶家里去,，一掃描這個碼，通過信息系統(tǒng)傳回來,，我馬上就會知道這個事當時是誰干的,。而且還能知道，你今天干得怎么樣,，你三天前干得怎么樣,，在哪個用戶家里出現(xiàn)了什么樣的問題。ERP 不是一個高高在上的東西,，是每個人都可以用的管理工具,。 ????還有，現(xiàn)在我們搞的信息化日清,，就是每個人每天都有一個日清表,。過去的做法是每個人說自己今天干了什么、干得如何,，但你可能會報一個對你有利的數(shù),，造成信息失真。而現(xiàn)在,，比如你到北京國美去銷售,，我每天直接從國美獲得銷售數(shù)據(jù)。你說你今天銷售了 10 臺,，但國美回來的數(shù)是 8 臺,，我們就來研究為什么差了兩臺，這就是信息的扁平化,。 ????黃翔: 據(jù)您看,，外資企業(yè)進入中國，對中國企業(yè)的發(fā)展和成長究竟是利大于弊,，還是弊大于利,？ ????張瑞敏: 中國經(jīng)濟的發(fā)展,，外資肯定起到了很大的作用，GDP 和出口這塊兒,，50% 以上都是外資,。至于對中國企業(yè)的影響，還有危害等,，我認為問題出在中國企業(yè)自身,。資本本來就是來追求利潤的。在引進方面,，很多企業(yè)基本上是引進－落后－再引進－再落后,，有了點利潤和市場，馬上就吃老本了,。假如你不消化的話,，到了一定程度，不管你花了多少錢,，人家就不給你再創(chuàng)造價值,，形成了外資單贏的局面。 ????中國企業(yè)早就應該端正對待外資的態(tài)度,。從一開始無條件接受外資,，到今天又質(zhì)疑外資的作用，正說明我們自己在這個過程中沒有進步,。 ????黃翔: 十年來,，中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化，您覺得還有那些改善是您期待的,？ ????張瑞敏: 我覺得需要制訂和實施更多的有關(guān)市場經(jīng)濟的規(guī)則?，F(xiàn)在一個很突出的問題是惡性競爭和擠壓供應商。這在國外是有非常明確的法律規(guī)定的,。有關(guān)部門沒有及時地出臺政策,，這些歪風邪氣會助長“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，比如在賣場的現(xiàn)場中出現(xiàn)的虛假宣傳,。一些國外的企業(yè)對這方面的意見非常大,，這就需要政府出面來解決。如果你不來解決的話,，再這么混亂下去就沒有人來了,，對整個經(jīng)濟的發(fā)展和消費者都不利。 ????黃翔: 您的意思是說單靠企業(yè)自身解決不了這個問題,？ ????張瑞敏: 是的,。過去搞的那些“企業(yè)自律”之類的東西，只能是輔助手段,。在沒有規(guī)則的前提下,，企業(yè)自律不起來,，無論是價格自律，還是其他什么自律,，都是如此,。 ????陳瑋: 海爾在《財富》（中文版）和 Hay（合益）集團聯(lián)合舉辦的“最受贊賞的中國公司”調(diào)查中，獲得了第一名,。但在“全球最受贊賞的公司”中,，迄今為止中國還沒有一家企業(yè)上榜，而以日本,、韓國優(yōu)秀企業(yè)為代表的亞洲公司已經(jīng)屢屢上榜,，特別是豐田今年已經(jīng)成為第二名。（張瑞敏插話: 豐田去年是多少名,？）它去年是第五名,，前年是第八名。這確實給全球商界一個很大的震動,。我們看到,，在全球最受贊賞的企業(yè)中，有些地方做得特別出色,，比如說高層團隊建設(shè)。您剛才也談到了創(chuàng)新機制,、最高層經(jīng)理人的團隊建設(shè)和本部長的培訓,。您能不能談談在高層團隊建設(shè)方面具體做了哪些工作？ ????張瑞敏: 第一個就是每位高層都有非常具體的市場目標,。我們所有的副總裁不僅是分管,，而且必須負責把分管的市場做到一定程度。他們和其他的本部長一樣接受考核,。有些中國企業(yè)的高層,，也負責一些事，但很具體的目標就不清晰了,。 ????第二是每周的研討學習,，這是一個多年的慣例。每個周六上午,，高層都必須來研討最近這一周當中的問題,，主要是思路上和管理上的問題。通過及時的腦力激蕩,，迅速解決出現(xiàn)的新問題,。 ????陳瑋: 您剛才提到每位高級管理者的分工目標。能否談談目標會具體到什么程度,？ ????張瑞敏: 我們梁副總裁分管冰箱,，他的戰(zhàn)略性目標就是讓冰箱成為全球知名品牌,，冰箱規(guī)模成為全球第一。現(xiàn)在,，海爾的冰箱在國內(nèi)已經(jīng)是第一,，但需要在利潤和占有率上更高，需要在國內(nèi)的每一個主要城市都成為第一,。目前來看,，海爾的冰箱銷量在全球數(shù)一數(shù)二，但量主要還是在中國市場,。這些都是這位副總裁要解決的問題,。 ????那么，海爾的一個決策是先難后易,，先把美國市場做好,，這就需要梁去管很多具體的東西。比如,，建美國這個項目,，就要當?shù)卦O(shè)計、當?shù)厣a(chǎn),、當?shù)貭I銷三位一體,，將美國公司變成一個經(jīng)營體，由他親自來負責,。具體怎么做,，誰都沒有答案，他自己去探索,，包括激勵機制,、管理流程，等等,。 ????陳瑋: 關(guān)于每周六上午的腦力激蕩,，通常會談一些什么樣的問題？會議的主要程序是怎么進行的,？ ????張瑞敏: 海爾過去的做法是集團所有的高級管理人員,，大約是 80 人，在周六上午集體學習,。最近一個時期的做法是,，每位本部長集中脫產(chǎn)學習一個星期。在最后一天,，其他人也集中起來,，聽他們來講，每個人講 20 分鐘,。這其中,，又可分為“分享成果”和“需求突破”,。所謂“分享成果”，就是由你來介紹經(jīng)驗,，啟發(fā)別人,；“需求突破”，指的是你有難題,，求助于大家,。如果你是做營銷的，遇到了問題,，就可以點名要負責整個市場銷售的副總裁周云杰來回答,。比方說，你想嘗試把一個店變成一個經(jīng)營體,。傳統(tǒng)的做法是店里需要幾個人,，這些人是我們分配給店里的，這個月賣多少,，他們就可以拿多少錢,。但現(xiàn)在可以倒過來決策，競爭上崗的人完全可以改變原來的機制,。他可以將店虛擬為一個公司,。例如，明確我們要的是多少,，超出利潤以上的（假設(shè)是虛擬 20 的）股份,，你就可以達到 20%，不是過去賣一臺多少錢,，而是經(jīng)營到什么程度、多少錢,，所以完全是一種思路的改變,。這樣的話，一個店就成了一個車間,。對于事業(yè)部和那些制造部門,，我們同樣也可以思考把一個班組搞成什么樣，把一條生產(chǎn)線搞成什么樣,。而這些,，其實都是通過互相交流、碰撞得出來的,。 相關(guān)稿件
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