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????確認(rèn)并購的目的 在與總體戰(zhàn)略和構(gòu)想保持一致的同時,，收購方應(yīng)評估并購的組織影響,，以及是否存在更適合的備選方案比并購更能高效地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。公司應(yīng)提前制訂明確的并購目標(biāo),。

????識別并篩選目標(biāo) 一旦收購方確定了收購目的,，收購方需要主動尋找潛在目標(biāo)，并基于從總體并購戰(zhàn)略衍生出來的標(biāo)準(zhǔn)評估滿足要求的潛在目標(biāo),。篩選完成后,，公司應(yīng)對備選公司的兼容性進(jìn)行評估。

????定義預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和優(yōu)勢 如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司的單獨(dú)價值之和,，則視為實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。在追求實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購協(xié)同效應(yīng)時,，中國公司經(jīng)常把重點(diǎn)放在提高利潤或收入上,，或者放在降低成本的機(jī)會上。然而,，收購方還應(yīng)在傳統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)的焦點(diǎn)范圍之外探索其他的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會,，如降低風(fēng)險，以及更好的資本或融資機(jī)會,。

????開發(fā)商業(yè)案例 如果想公平地評估備選目標(biāo),，收購方應(yīng)對目標(biāo)開展初步的經(jīng)濟(jì)評估，包括預(yù)期的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢,，如降低成本,、增加收入、改進(jìn)流程等,。這些預(yù)期收益是收購方為選擇理想目標(biāo)而開發(fā)的商業(yè)案例中的主要組件,。

????2. 評估收購目標(biāo)

????不僅要考慮經(jīng)濟(jì)因素，而且還要重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)模式與運(yùn)營,。與許多中國公司將評估重點(diǎn)放在交易的經(jīng)濟(jì)和法律方面不同,，我建議它們將主要精力放在業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行的評估上。開展適當(dāng)?shù)脑u估,，能夠通過識別或預(yù)測潛在問題來確保適當(dāng)管理風(fēng)險,、制訂合理的協(xié)同效應(yīng)及并購成本目標(biāo)，從而提高并購活動的成功率。

????業(yè)務(wù)模式 目標(biāo)收購方的業(yè)務(wù)模式的惟一性,、可持續(xù)性和競爭力,，應(yīng)該是收購方的主要決定因素。需要考查的方面,，有競爭地位,、政府關(guān)系、客戶價值主張及對協(xié)作關(guān)系的使用,，等等,。計(jì)劃使用的整合方法也很重要，計(jì)劃單獨(dú)經(jīng)營所購業(yè)務(wù)的整合方法與計(jì)劃整合運(yùn)行所購業(yè)務(wù)的整合方法是不同的,，后者必須考慮不同業(yè)務(wù)模式之間的協(xié)同效應(yīng),。

????運(yùn)營 收購方應(yīng)從流程、技術(shù)人員和組織等方面評估目標(biāo)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)的總體效率和效力,，以便發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢和劣勢領(lǐng)域,。

????財務(wù) 這步工作主要是為了了解成本結(jié)構(gòu)并評估總體經(jīng)濟(jì)狀況，同時驗(yàn)證經(jīng)濟(jì)上的可持續(xù)性和未來增長潛力,。

????誰負(fù)責(zé)開展評估,，需要多長時間 如此全面的目標(biāo)公司評估工作，是在確定了備選目標(biāo)之后開始的,，可能需要幾周甚至幾個月的時間,，具體取決于目標(biāo)公司的規(guī)模和復(fù)雜性。然而,，中國公司應(yīng)認(rèn)識到這個評估過程在簽訂交易合同后并沒有完全結(jié)束,。領(lǐng)先的公司將在交易結(jié)束之前利用這個機(jī)會進(jìn)一步驗(yàn)證評估的準(zhǔn)確性，并在整合規(guī)劃階段利用評估結(jié)果,，從而確保對問題進(jìn)行適當(dāng)管理,。許多中國公司經(jīng)常是自己開展評估，尤其是中小企業(yè)的收購交易,。然而,，不少公司認(rèn)識到它們欠缺評估大規(guī)模復(fù)雜交易的經(jīng)驗(yàn)，所以尋求外部合作伙伴提供幫助,。無論評估是不是得到了外界的幫助,，我們都建議中國公司成立跨職能部門的工作組，使用“從下到上”的方法識別問題,，將不同職能領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的情況,、問題和潛在作用力綜合在一起，使高級管理層能夠洞悉交易驗(yàn)證和整合規(guī)劃,。

????3. 管理并監(jiān)控整合工作

????合并后的整合工作不到位,，常常導(dǎo)致喪失大多數(shù)收益。合并完成后的整合工作，是優(yōu)化價值的關(guān)鍵點(diǎn),。如果管理得當(dāng),，中國公司將能夠快速實(shí)現(xiàn)交易的預(yù)期收益，同時幫助合并后的實(shí)體實(shí)現(xiàn)未來增長,。

????合并后的整合工作在交易完成之前便已開始,，可細(xì)分成以下三個主要階段：

????整合規(guī)劃：定義整合內(nèi)容、規(guī)模,、時間和方法 整個方案中應(yīng)包括四個基本單元：整合內(nèi)容,、整合規(guī)模、整合時間和整合方法,，中國公司可以通過借鑒最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來制訂具體的整合方案,。

????過渡：協(xié)調(diào)整合工作，重點(diǎn)在人 過渡期間,，主要工作是成立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）和實(shí)施變革管理,。PMO 是協(xié)調(diào)所有過渡活動的中央指揮部，以便確保在交易完成前后順利執(zhí)行整合方案,。在這個階段,，中國公司還應(yīng)重視變革管理，包括執(zhí)行面向主要相關(guān)人員的溝通計(jì)劃,，還包括（但不限于）員工,、客戶、供應(yīng)商及業(yè)務(wù)伙伴,。公司還應(yīng)明確定義新崗位及其職責(zé)，包括在組織內(nèi)部任命第二和第三級領(lǐng)導(dǎo)人,。

????實(shí)施與監(jiān)控：跟蹤預(yù)期與實(shí)際情況的差異 整合過程中的主要監(jiān)控工作是跟蹤“整體進(jìn)度”,，跟蹤預(yù)期與實(shí)際情況之間的差異。在此,，PMO 發(fā)揮主要的調(diào)節(jié)作用,，工作重點(diǎn)是推動實(shí)施高優(yōu)先級的任務(wù)，以便實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),。

????實(shí)現(xiàn)成功的并購,，歸根結(jié)底依賴于適當(dāng)?shù)哪芰Α⑷藛T和方法,。鑒于成功的并購需要技巧,，不能靠碰運(yùn)氣，已經(jīng)開始并購活動的中國公司需要培養(yǎng)適當(dāng)?shù)哪芰腿瞬?，并采取適當(dāng)方法,，以確保借鑒最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和自己的并購經(jīng)驗(yàn)。除了嚴(yán)格的流程和強(qiáng)大的工具外，成立由資深經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)來有效管理并購,，也是許多中國公司必須關(guān)注的領(lǐng)域,。